Представление Саймона об интуиции как «хорошо затвердевших результатах анализа, превратившихся в привычку» мне кажется слишком узким, особенно в том, что не охватывает чрезвычайно важное явление творческого озарения (откуда берутся гениальные новые шахматные ходы?). Ни одно из его доказательств не помогло мне понять, как менеджеры, ответственные за принятие решений, глубоко проникают в суть сложной проблемы, как они оценивают незнакомые ситуации, как приходят к креативным решениям.

Саймон знаменит своей концепцией «ограниченной рациональности», которая гласит, что человек в любой момент способен обрабатывать лишь ограниченный объем информации. В трактовке психолога Джорджа Миллера этот объем составляет около семи «бит» («блоков») информации, хранимых в краткосрочной и среднесрочной памяти[48]. Однако остается вопрос, происходит ли при этом что-либо в глубине нашего сознания: действительно ли мы обрабатываем дискретные единицы информации (как компьютер) или же, допустим, смутные «впечатления» или «образы», принимающие различные формы; иными словами, задействованы ли в мышлении процессы синтеза, которые не могут быть исследованы традиционными методами когнитивной психологии.

Примите во внимание, что работы Саймона большей частью основаны на речевых протоколах – записях устного изложения человеком своих мыслей, сопровождающих принятие решения. Слова – это тоже биты информации; они служат для выражения результатов мыслительных процессов в форме, понятной для сознания, и произносятся одно за другим. Таким образом, выводы о процессах, по всей видимости, подсознательных и во многом основанных на синтезе, делаются на основе исследования, которое рассматривает сознательные процессы, делая это с использованием человеческих механизмов ввода/вывода информации (в частности, речи), и занимает позицию редукционистскую по своей сути, а значит, аналитическую (отражающую традиционно понимаемую «рациональность», пусть и «ограниченную»). Конечно, при таком подходе получится, что интуиция – это «затвердевшие результаты анализа»!

Можно ли, направив внимание на ограниченную рациональность битов и блоков информации, разглядеть чудеса синтеза, которые происходят в сознании людей, – например, объяснить, как Эдвин Лэнд изобрел моментальный фотоаппарат? Можно ли таким образом понять, как Саймон писал свои книги, полные удивительных догадок и интегрирующие огромное количество разнообразных идей и информации? Сам Лэнд отмечал, что в периоды интенсивной творческой деятельности «просыпаются какие-то первобытные способности. Ты работаешь с таким огромным количеством переменных на почти бессознательном уровне – не дай бог, кто-то отвлечет!»[49] (например, ученый, жаждущий заполнить протоколы!).

Иногда нам как человеческим существам приходится оформлять результаты нашего вдохновенного синтеза в линейную последовательность слов. Но процессы, посредством которых достигаются эти результаты, остаются тайной для нас самих; быть может, они не столько иррациональные, сколько внерациональные, запертые в глубине подсознания.

Опять же, можно ли как-то разрешить это противоречие? Если интуиция, по определению, является мыслительным процессом в подсознании, как вообще можно понять, достаточно ли глубоко наше исследование проникло в чью-то голову, чтобы действительно понять, что там происходит? (Например, что если Тьюринг был прав насчет экстрасенсорного восприятия? Тогда у тех, кто пытается понять интуитивные мыслительные процессы путем научного исследования, не остается даже «слабого утешения».) Инструмент исследования и орудие ученого, высказывающего свою позицию, по сути, являются аналитическими – это линейная последовательность слов. Как с помощью рационального анализа доказать или опровергнуть существование внерационального и неаналитического мыслительного процесса?

И все же в заключении Герберта Саймона есть «слабое утешение»: неважно, что собой представляет интуиция – быстрое распознавание закономерностей, экстрасенсорное восприятие или нечто среднее между ними, – в процессе принятия управленческих решений она должна сочетаться с анализом. Никакая организация не может позволить себе роскошь мыслить исключительно аналитически или исключительно интуитивно.

Одно шуточное определение гласит, что эксперт – это человек, который избегает всех подводных камней на пути к грандиозной ошибке. Почему я привожу здесь эту фразу? Дело в том, что аналитики и специалисты по планированию в области менеджмента давно склонны винить в своих неудачах именно подводные камни, преимущественно на этапе «внедрения». Они утверждают, что менеджеры не понимают аналитических выкладок и недостаточно поддерживают планирование, что политизированная обстановка в организации препятствует планированию и анализу, и так далее. Но для организации такие подводные камни – как грехи для церкви: от них нужно очиститься, чтобы ничто не отвлекало людей от служения благому делу. Эти подводные камни не учитывают более глубоких причин того, почему планирование и анализ встречают такое сопротивление; эти причины я бы назвал ошибочной формулировкой – неверным по своей сути представлением о том, как должны функционировать планирование и анализ, да и вообще менеджеры и организации.

В науке об управлении, в разработке информационных систем и формальном планировании долго считалось, что определение стратегии – относительно статичный и упорядоченный процесс (на самом деле наоборот!); что любой скачок можно предсказать с помощью системной аналитики (это ничем не подтверждено); что стратегическое управление может быть отделено от оперативного, когда высшее руководство опирается на количественную (в частности, генерируемую компьютером) информацию (менеджеры, которые в это верят, неправы вдвойне); и наконец, что процессы принятия решений и формирования стратегий могут быть формализованы, или запрограммированы, системами, которые настроены в основном на декомпозицию. Все эти ошибки, на мой взгляд, сводятся к одному грандиозному заблуждению: что разложение на составные части автоматически приводит к перекомпоновке этих частей, иными словами, что синтез является составной частью анализа. В то время как в действительности синтез – это вообще не анализ, синтез коренится в мистических глубинах нашей интуиции.

Анализ и интуиция различаются не только функциями, но и сильными и слабыми сторонами. Рассмотрим некоторые из них.

Издержки

Спросите кого угодно, какой из двух процессов обходится дороже, и вам с ходу ответят, что анализ. Все-таки требуется время на то, чтобы систематически изучить явление, а интуиция сразу подскажет ответ. Вот вам и пример того, что интуиция может давать сбой, потому что вопрос сложнее, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что анализ требует высоких эксплуатационных расходов, а вот инвестиционные расходы на него сравнительно невелики (достаточно нанять пару выпускников с сертификатами MBA). С интуицией все наоборот: эксплуатационные расходы почти нулевые («Слушай, Фред, как думаешь, открывать нам филиал на Гваделупе?»), а инвестиционные – огромные: чтобы эффективно пользоваться интуицией в работе с тем или иным предметом, человек должен глубоко понимать его, иметь большой опыт тесного взаимодействия с ним. (Саймон отмечает, что шахматному гроссмейстеру или иному «эксперту» нужно не меньше десяти лет, чтобы быстро распознавать блоки информации.)

Ошибка

На первый взгляд кажется, что анализ систематически точен, а интуиция действует наугад. Но несколько исследований показали: когда анализ верен, обычно результат идеально точен, но если анализ оказывается ошибочным, то результат непредсказуемо далек от истины. «Аналитическое мышление требует умения соизмерять и рассчитывать; оно подобно переводу стрелок на большом железнодорожном узле, где все пути, по которым может пойти поезд, прекрасно организованы и безупречно функционируют, но ведут в совершенно разных направлениях»[50]. Стоит один раз неправильно перевести стрелку, и поезд может уйти в противоположную сторону; стоит не там поставить десятичную запятую, и результат на порядок отличается от истинного. Интуиция же, наоборот, хотя обычно и не дает идеально точных ответов, но достаточно часто к ним приближается. На рис. 4.1 представлены результаты одного эксперимента; видно, что интуитивный подход в целом приводил к меньшим отклонениям, зато аналитический чаще получал точный результат[51]. Таким образом, организации должны не только аналитически просчитывать интуитивные предположения, но и поверять результаты формального анализа «житейской» интуицией. Когда необходим точный результат, тогда следует прибегать к анализу, но если идеальная точность не требуется, то проще, а порой и безопаснее полагаться на интуицию.