В сущности, любой менеджер должен довольно большую часть времени уделять реагированию на непредвиденные ситуации, требующие срочного решения. Невозможно так организовать работу в организации, так ее стандартизировать, чтобы заранее учесть любую случайность. Проблемы возникают не только по вине плохих менеджеров, которые игнорируют ситуацию, пока она не примет катастрофические масштабы, но и потому, что хорошие менеджеры не могут предугадать все возможные последствия своих действий.

9. Третья роль, связанная с принятием решений, – распределитель ресурсов. На менеджере лежит ответственность за то, какие ресурсы кому в подразделении достанутся, и самый важный из этих ресурсов, пожалуй, его личное время. Общение с руководителем означает доступ к информационному центру подразделения и к процессу принятия решений. Менеджер также определяет структуру подразделения – систему формальных взаимоотношений, от которой зависит распределение задач и их координация.

Кроме того, в роли распределителя ресурсов менеджер санкционирует важные решения, прежде чем проводить их в жизнь. Сохраняя за собой эти полномочия, он обеспечивает взаимосвязь между решениями – все должно проходить через единый «мозговой центр», в противном случае принимаемые решения рискуют оказаться непоследовательными, а стратегия – несогласованной.

Исследуя работу топ-менеджеров, я обнаружил, что они часто сталкиваются с необычайно сложным выбором. Они должны принимать во внимание возможное воздействие каждого решения на другие и на стратегию организации в целом. Они должны убедиться, что решение удовлетворяет тех, кто имеет влияние на организацию, и при этом не требует перерасхода ресурсов. Они должны взвесить разнообразные затраты и выгоды, оценить степень реализуемости предложения и учесть вопрос сроков. И это лишь для того, чтобы просто одобрить или отвергнуть внесенное кем-то предложение. При этом, если слишком долго размышлять, можно упустить удачный момент; если сразу одобрить предложение – есть риск упустить из виду опасные факторы, а если сразу его отвергнуть – это демотивирует сотрудника, который несколько месяцев потратил на его проработку. Часто, когда дело касается принятия предложений, менеджер ориентируется не на сам проект, а на человека, который его предложил, и делает выбор в пользу того, чьим суждениям доверяет. Но к этому простому решению невозможно прибегать в каждом случае.

10. Последняя роль в этой группе – переговорщик. Исследования управленческой работы на всех уровнях показывают, что менеджеры много времени уделяют переговорам. Президент футбольного клуба участвует в подготовке контракта со звездным легионером, глава корпорации обращается к коллективу по вопросу забастовки, бригадир совместно с профсоюзным организатором урегулирует жалобу. По выражению Леонарда Сейлса, переговоры – это «образ жизни» искушенного менеджера.

Переговоры, даже рутинные, – это важная, неотъемлемая часть обязанностей менеджера, которую нельзя игнорировать. Ведь только менеджер обладает всей полнотой власти, чтобы в реальном времени направить на решение проблемы организационные ресурсы, и только он располагает информацией, необходимой для важных переговоров.

Очевидно, что описанные выше десять ролей неотделимы друг от друга. Они формируют «гештальт», единое целое. Нельзя устранить одну из ролей так, чтобы это не повлияло на работу. К примеру, менеджер без связей не будет получать достаточно информации из внешних источников, а значит, не сможет распространять необходимые сведения среди подчиненных или принимать решения, адекватные внешним обстоятельствам. (Кстати, это распространенная проблема менеджеров-новичков, которые еще не наработали собственную сеть контактов и потому не могут эффективно принимать решения.)

Это объясняет сложности, с которыми сталкивается командный менеджмент. Два или три человека не могут занимать одну управленческую позицию, если не действуют при этом как единое целое. Соответственно, чтобы разделить между собой десять ролей, они должны затем тщательно их интегрировать. Главная трудность заключается в информационных ролях. Если не делиться всей управленческой информацией – а мы помним, что она преимущественно поступает в устной форме, – то командный менеджмент разваливается. Обязанности менеджера нельзя механически разделить, например, на внешние и внутренние роли, потому что для одних и тех же решений нужна информация как из внутренних, так и из внешних источников.

То, что десять ролей складываются в «гештальт», не означает, что все менеджеры уделяют им равное внимание. В действительности различные исследования показали следующее.

• Менеджеры по продажам сравнительно больше времени исполняют межличностные роли, что, по-видимому, отражает специфику маркетинговой деятельности, направленной вовне.

• Руководители на производстве уделяют относительно много внимания ролям, связанным с принятием решений, что соответствует приоритету отлаженного производственного процесса.

• Менеджеры по персоналу чаще выступают в информационных ролях, поскольку их должностные обязанности связаны с консультированием целого ряда подразделений организации.

Однако во всех случаях межличностные, информационные и связанные с принятием решений роли неотделимы друг от друга.

Какие же выводы я призываю сделать? Прежде всего, мне представляется, что вышеприведенное описание управленческой работы само по себе полезнее для менеджера, чем любые советы, которые из него следуют. Иными словами, эффективность менеджера в значительной мере зависит от того, насколько глубоко он понимает суть своей работы. Чем лучше он знает сложности и проблемы своей деятельности и реагирует на них, тем продуктивнее он трудится.

Рассмотрим три особенно проблемные области. По большей части такие затруднения, как дилемма делегирования обязанностей, сосредоточение информации в сознании одного человека и неудобство работы со специалистами в области управления, вызваны преобладанием устной информации в управленческой деятельности. То, что база данных организации находится в голове у менеджеров, – это немалый риск: если менеджер уйдет, информация уйдет вместе с ним. А когда подчиненные не имеют возможности устно общаться с руководителем, они оказываются в невыгодном положении в плане информации.

1. Менеджеру необходимо найти способ систематически делиться поступающей к нему информацией. Будут ли это регулярные встречи с несколькими ключевыми сотрудниками, еженедельная запись новых сведений на диктофон, доступный ограниченному кругу лиц дневник с важными данными или иной метод – это значительно снизит нагрузку на менеджера. Время, потраченное на передачу информации, окупится с лихвой, когда нужно будет принимать решения. Конечно, возникает вопрос конфиденциальности. Но менеджеру следует взвесить, что важнее: сохранить при себе ценную информацию или дать подчиненным возможность принимать эффективные решения.

Главное, что я хочу отметить: напряжение управленческой работы приводит к тому, что менеджеру некогда углубляться в детали – он загружает себя работой, легко переключается между задачами, быстро реагирует на каждый стимул, отдает предпочтение осязаемым факторам и избегает абстракций, растягивает во времени принятие сложных решений и действует без подготовки.

2. И в этом случае перед менеджером стоит задача: сознательно бороться с такой поверхностностью, уделяя должное внимание вопросам, которые этого требуют, отвлекаясь от частностей, чтобы увидеть общую картину, и пользуясь аналитическими средствами. Хотя эффективный менеджер должен уметь быстро реагировать на многочисленные и разнообразные проблемы, риск в управленческой работе кроется в том, что менеджер склонен уделять равное (а значит, зачастую недостаточное) внимание всем вопросам и не объединяет разрозненные сведения в общую четкую картину своего профессионального мира.