В решении комплексных проблем руководителю высшего звена крайне полезно тесное сотрудничество со штатными специалистами по вопросам управления. В отличие от менеджера, они располагают временем, чтобы глубоко прорабатывать сложные ситуации. Эффективность сотрудничества в этом случае зависит от того, как будет разрешена «дилемма планирования»[15]. Менеджер обладает информацией и полномочиями; в распоряжении аналитика – время и технические средства. Они могут успешно работать вместе, если менеджер научится делиться информацией, а аналитик – подстраиваться под нужды менеджера, то есть меньше думать про изящество методики и больше – про ее быстродействие и гибкость.

3. Менеджер должен стремиться обрести контроль над собственным временем, обращая взятые на себя обязательства в преимущества, а свои намерения – в обязательства. Исследованные мной топ-менеджеры сами инициировали только 32 % всех контактов (еще 5 % были инициированы по взаимной договоренности). И все же они в значительной мере контролировали свое время. Им это удавалось благодаря двум факторам.

Во-первых, менеджеры столько времени вынуждены тратить на то, чтобы исполнять взятые на себя обязательства, что просто не успевали бы делать ничего другого, если бы не научились видеть в этих обязательствах нечто большее. Плохой менеджер возлагает на них вину за неудачи, эффективный менеджер обращает обязательства себе на пользу. Выступление с докладом – хороший случай для лоббирования, очередное совещание – возможность реорганизовать слабый отдел, а поездка к важному клиенту может принести ценную информацию.

Во-вторых, менеджеры выделяют время на то, что они считают важным, превращая действия, которым иногда никто, кроме них, не придает значения, в свои обязательства. Работа менеджера предполагает не поиск времени, а его создание – благодаря принудительному включению в график. Надеяться, что появится свободное время для размышлений или планирования на перспективу, – все равно как надеяться, что рабочие проблемы решатся сами собой. Менеджер, который хочет внедрить инновацию, дает ход проекту и обязывает подчиненных отчитываться по его выполнению; менеджер, которому требуются определенные сведения извне, устанавливает каналы, по которым к нему автоматически будет поступать информация; менеджер, которому надо проинспектировать филиалы, публично вменяет это себе в обязанность.

Работа менеджера жизненно важна для нашего общества. Именно от менеджеров зависит, будут ли институты общества исправно служить нам или напрасно растратят наши способности и ресурсы. Пора разоблачить мифы о менеджменте, чтобы приступить к трудному делу – заметно его усовершенствовать.

Одно из важнейших занятий руководителя – определение стратегии организации или, по меньшей мере, контроль над этим процессом. В узком смысле слова стратегия касается положения организации в рыночных нишах, то есть решения о том, что и для кого будет производиться. Но в широком смысле стратегия означает способ, которым коллективная система, называемая организацией, задает для себя и при необходимости меняет главное направление деятельности. Определение стратегии также затрагивает сложный вопрос коллективного намерения, иными словами, как организация, состоящая из большого количества людей, «решает, как быть».

Определение стратегии – интереснейший процесс, который предполагает гораздо больше, нежели набор процедур под названием «планирование», с которым его обычно связывают. Эта тема интересовала меня на протяжении всей моей научной карьеры. В моей первой статье «Наука выработки стратегии», написанной еще в докторантуре в 1967 году, противопоставлены библейский подход «великого замысла» и дарвиновский эволюционный подход. В настоящее время я работаю над двухтомным трудом «Формирование стратегии», где также сравниваю два подхода – преднамеренный и стихийный.

Моя собственная позиция по данному вопросу сложилась в ходе исследовательского проекта, начало которому было положено в 1971 году. Совместно с группой докторантов и моих коллег, среди которых отдельно стоит упомянуть Джима Уотерса, мы решили исследовать в ретроспективе деятельность организаций, прослеживая зарождение и осуществление их стратегий на протяжении десятилетий. В течение примерно 12 лет мы провели целую серию исследований, изучив работу сети супермаркетов, крупной авиакомпании, государственной службы кинематографии агентства, небольшой ежедневной газеты, собственного университета и других учреждений. Когда проект близился к завершению, я стал раздумывать над тем, как оформить выводы, чтобы донести их до широкой аудитории менеджеров.

Пока мы проводили исследования, моя жена в подвале нашего дома занималась изготовлением декоративной керамики. Однажды она устроила ретроспективу своих работ – и я увидел развитие стратегии своими глазами. Возможно, идея пришла ко мне прямо тогда, а возможно, в тот день, когда она выступала перед смешанной группой студентов – менеджеров и гончаров – и рассказывала об источнике и природе творчества в гончарном ремесле. Я понял, что ее слова созвучны тому, что я много раз слышал от специалистов по творческой стратегии в бизнесе (например, «ошибки» в гончарном ремесле, как и «возможности» в бизнесе, порой приводят к удачным открытиям, а «чувство глины» легко можно уподобить «знанию отрасли»). Поэтому я решил использовать ремесло как метафору и аналогию, чтобы отразить сложности творческой стратегии в динамичной организации. Статья «Ремесло создания стратегии» была опубликована в Harvard Business Review в 1987 году.

Мои взгляды со временем претерпели изменения (хотя вы здесь встретите отголоски спора между библейским «великим замыслом» и дарвиновской эволюцией), но эта глава по тону похожа на предыдущую, «Функции менеджера». В ней рассказывается о том, как менеджеры, вынужденные работать в обстановке «рассчитанного хаоса», справляются со сложным и неизбежно коллективным процессом определения стратегии.

Попробуйте вообразить, как выглядит планирование стратегии. Скорее всего, вам сразу представится картина методичной мыслительной работы: топ-менеджер или группа топ-менеджеров, сидя в кабинете, составляет программу действий, которую остальные будут выполнять по графику. Лейтмотивом здесь выступает рациональность: тщательный контроль, систематический анализ конкурентов и рынков, сильных и слабых сторон компании, и комбинация результатов такого анализа порождает четкие, ясные, полномасштабные стратегии.

А теперь представьте себе, как выглядит создание стратегии. Скорее всего, это будет совершенно иная картина, и она будет так же далека от планирования, как работа ремесленника – от автоматизированного производства. Ремесло означает использование традиционных навыков, преданность делу, достижение совершенства благодаря вниманию к деталям. Здесь речь идет не о размышлении и рациональности, а об увлеченности, о чувстве сродства и гармонии с материалом, которое приходит с опытом и любовью к своему делу. Формулирование стратегии и внедрение сливаются в единый процесс обучения – так вырастают творческие стратегии.

Моя позиция проста: вторая картина лучше отражает процесс создания эффективных стратегий. А образ планирования, растиражированный литературой по менеджменту, искажает реальные процессы и потому уводит с истинного пути те организации, которые безусловно принимают такой способ действий.

Аргументировать свою позицию я буду, сопоставляя опыт одного ремесленника – гончара – с результатами исследовательского проекта, который прослеживал стратегии ряда организаций на протяжении нескольких десятилетий. Эти два контекста сильно различаются, так что моя метафора, как и моя теория, может сначала показаться натянутой и неправдоподобной. Но если мы посмотрим на ремесленника как на организацию, состоящую из одного человека, мы увидим, что ему приходится разрешать ту же грандиозную проблему, с которой сталкивается любой специалист по корпоративной стратегии: хорошо понять возможности организации, чтобы серьезно размышлять о стратегическом направлении ее развития. Рассматривая процесс определения стратегии на примере одного человека, без всей той мишуры, которую принято связывать со стратегической деятельностью организации, мы многое поймем о формировании корпоративной стратегии. Гончар, занимаясь своим ремеслом, на самом деле применяет управленческие подходы, и менеджерам, создающим стратегии, есть чему поучиться у ремесленника.