4. Формализованная информация бывает ненадежной. На какую статистику можно положиться полностью? В отчетах о погибших во Вьетнаме не указано, кто из них был вьетконговцем, а кто мирным жителем. А что стоит за цифрами теста на IQ? Что на самом деле показывают «показатели качества»? Можно ли полагаться на данные о рынке? Увеличение прибыли, зафиксированное в отчете, связано с повышением производительности или с тем, что отмененную инвестицию засчитали за сокращение издержек?

Недостатками обладают не только сами информационные системы. Организации также ограничены в своих возможностях обработки информации.

5. Жесткие и неэффективные цели побуждают обращаться к несоответствующей информации. К примеру, если требуется в короткие сроки обеспечить прирост прибыли, под нож сокращения расходов может попасть техническое обслуживание или разработка новой продукции.

6. Информация искажается из политических соображений. Люди склонны отправлять «наверх» информацию, которая выставляет их в хорошем свете. Например, Роберт Макнамара, который на посту министра обороны США, пожалуй, больше, чем любой другой руководитель, повлиял на распространение аналитического подхода в госуправлении, по некоторым сведениям, намеренно искажал суммы расходов на войну во Вьетнаме, которые сообщал в Конгресс[60].

7. Специфика управленческой работы способствует использованию устных средств обмена информацией в ущерб документальным. Об этом уже подробно говорилось выше; здесь достаточно отметить, что у устных средств есть свои очевидные недостатки, касающиеся непоследовательности и поверхностности.

Наконец, помимо недостатков самой информации и организационных проблем, на работе с информацией сказывается невозможность человеческого мышления правильно обрабатывать все получаемые данные.

8. Когнитивные возможности ограничивают объем информации, который человек способен учесть в процессе принятия сложного решения. Об этом неоднократно писал Герберт Саймон. Человек может единовременно сосредоточиться лишь на небольшом количестве элементов; перемещаясь из краткосрочной памяти в долгосрочную, информация становится менее подробной. Саймон цитирует весьма красноречивую газетную заметку о том, как Госдепартамент США, «утопающий» в документах, объем которых ежемесячно составляет 15 млн слов, «обратился за помощью к компьютерным технологиям». По официальному заявлению, это «устранит заторы в системе», так как «сообщения будут обрабатываться в электронном виде со скоростью 1200 строк в минуту». Саймон отмечает: «Прекрасная идея – добавить воды, чтобы не утонуть! Будем надеяться, что министры не начнут читать документы по 1200 строк в минуту – с той скоростью, с какой они прибывают»[61].

9. Мозг систематически отфильтровывает информацию в соответствии с привычными схемами. Иными словами, мы видим то, что ожидаем увидеть. Маркетологи любую задачу воспринимают с точки зрения маркетинга, финансисты ищут решение в цифрах.

10. Психологические неудачи и опасности еще больше мешают сознанию оставаться открытым к информации. Все наши психологические проблемы отражаются на том, какую информацию мы решаем обработать и запомнить. Эти два пункта подтверждаются многими психологическими исследованиями.

Подведем итог. Из всей доступной информации стандартизованные системы берут только часть; к менеджерам поступает лишь часть этой части; из того, что поступает к менеджерам, только часть усваивается сознанием; и лишь часть усвоенной информации оказывается точной и полезной. Удивительно, что после всего этого организациям вообще удается хоть что-то правильно оценить!

Конечно, как правило, удается. Однако тем, кто хочет разработать настоящую управленческую информационную систему, стоит принять к сведению описанные выше особенности. Прежде всего, УИС должна быть частично независима от компьютеров. Система должна давать менеджерам нужную информацию в нужном виде – ту, которую они реально смогут применить, а не ту, что удобна для компьютера. Компьютер – это лишь инструмент обработки больших объемов количественной информации. Наряду с письменными источниками следует использовать и устные, информация должна быть в доступных местах – не только в электронном формате, но и в папках и в голове у секретарей. УИС также должна по-умному фильтровать информацию для менеджеров – например, не только составлять сводки, но и выделять ключевые сведения. И как бы сейчас ни превозносили так называемые экспертные системы, я считаю, что им по-прежнему будет нужен человеческий мозг, а не электронный.

В 1960-е годы так называемое стратегическое планирование было на пике популярности; к восьмидесятым его роль в организациях значительно уменьшилась из-за целого ряда проблем, в частности, энергетического кризиса 1970-х, на которые планирование не смогло адекватно отреагировать. Но это не значит, что с водой надо выбросить и ребенка – планирование и специалисты по планированию по-прежнему важны для организаций.

«Грандиозная ошибка» здесь проявилась в убежденности, будто стратегию можно определить формальным способом, что аналитические процедуры планирования способны обеспечить синтез, необходимый для стратегии. Это известное механистическое допущение: достаточно собрать все компоненты (этапы, отчетные таблицы, методики) – и получится рабочая машина. Но машины сначала где-то конструируют, а от механизма планирования ожидали, что он сам будет конструировать стратегию. Поэтому словосочетание «стратегическое планирование», как «прогрессивный консерватор» или «замороженный свежий продукт» (или даже «инженер-строитель»?), оказалось оксюмороном.

В книге о стратегическом планировании, над которой я сейчас работаю, я рассматриваю фактические материалы об этом процессе, о подводных камнях и связанных с ним заблуждениях, а также описываю роли планирования, планов и специалистов по планированию в организациях различного типа.

Отчасти проблема заключается в самом определении планирования. Если считать его размышлениями о будущем в целом (а часто так и делают), значение получается настолько широким, что теряет всякий практический смысл. («Если планирование – это всё, может быть, планирование – ничто?» – озаглавил свою статью Аарон Вилдавски[62].) Столь же распространено и тем же чревато соотнесение планирования с процессом принятия решений. Если же планирование означает (как мне представляется логичным) формализованную процедуру, направленную на получение четких результатов в координированной системе принятия решений, тогда становится ясно одно: планирование служит не для создания стратегии, а для ввода в действие стратегий, уже созданных иными средствами.

Поэтому более подходящим термином представляется стратегическое программирование, которое охватывает проработку последствий тех или иных стратегий посредством бюджетирования, программ, планов действий и так далее. Для организаций логично было бы заниматься планированием, когда желаемые конкурентоспособные стратегии уже выработаны и их остается только формализовать на перспективу, желательно стабильную или хотя бы предсказуемую.

Разумеется, это не ограничивает специалистов по планированию системами стратегического программирования. Специалисты по планированию – это в некотором смысле аналитики системы определения стратегии. Они могут проводить исследования «под задачу», чтобы обеспечивать менеджеров информацией, на которую те рискуют не обратить внимания: о том, что рынок пошатнула новая технология, что конкуренты меняют образ действий, что сильные стороны организации дают осечку в определенной сфере. Также они могут оценивать жизнеспособность выбранных стратегий и даже искать новые потенциально выгодные стратегии, которые стихийно образуются в организации. Само собой, для этого понадобится изрядная доля мягкого анализа.