Однако в это время мир продолжает меняться – иногда медленно, а иногда резко. И тогда стратегическая ориентация организации, постепенно или внезапно, перестает соответствовать окружающей обстановке. В этом случае должно произойти то, что Миллер и Фризен называют стратегической революцией. Длительный период эволюционных изменений неожиданно прерывается краткой стадией революционных потрясений, в которой организация быстро меняет установившиеся паттерны деятельности. Фактически она пытается совершить быстрый скачок в новую эпоху стабильности, чтобы опять занять стабильную позицию, но уже с другим набором стратегий, новой структурой и культурой.

А что же происходит со стихийными стратегиями, которые все это время растут, как сорная трава? Теория квантовых скачков утверждает, что реально новаторские предложения обычно сдерживаются где-нибудь в дальнем углу до тех пор, пока организация не столкнется с необходимостью стратегической революции. Тогда, вместо того чтобы развивать новые стратегии с нуля или заимствовать их у конкурентов, организация ищет новые ориентиры среди собственных стихийно сложившихся паттернов. Когда старая устоявшаяся стратегия разрушается, начинают прорастать семена новой стратегии.

Квантовая теория перемен лучше всего применима к крупным, солидным организациям, занимающимся массовым производством. Так как они во многом полагаются на стандартизованные процедуры, они склонны особенно сильно сопротивляться стратегической переориентации. Таким образом, мы наблюдаем длительные периоды стабильности, перемежаемые краткими разрушительными периодами революционных изменений.

Ярким примером может служить Volkswagenwerk. Компания, привязанная к популярной модели – «Жуку» – и вооруженная тесно интегрированным набором стратегий, закрывала глаза на фундаментальные изменения на рынке в конце пятидесятых и в шестидесятые. Бюрократическую инерцию массового производства дополняла психологическая инерция руководителя, в наибольшей степени отвечавшего за стратегии всей организации. Изменения все же произошли, и они были очень бурными: компания перебрала десятки моделей, прежде чем нашла новую линию и новый флагман. Стратегическая переориентация зачастую действительно становится культурной революцией.

В творческих организациях, наподобие Канадской государственной службы кинематографии, наблюдается несколько иное чередование периодов изменений и стабильности. Когда производимый продукт всегда является новаторским, организации приходится время от времени рассредотачивать усилия, чтобы поддержать творческий потенциал, а после каждого такого хаотического периода стабилизироваться и восстанавливать порядок.

В деятельности NFB четко видна тенденция удивительно равномерного чередования периодов конвергенции и дивергенции: происходит то сосредоточение на одном типе продуктов, то рассредоточение усилий. В сороковые все усилия были направлены на военные ленты; после окончания войны агентство работало сразу в большом количестве направлений, ища новую цель. В начале пятидесятых появился новый центр внимания – фильмы для телевидения (о чем мы уже говорили выше). Но уже к концу пятидесятых эта тенденция пошла на спад, начался новый период творческих поисков. Социальные изменения в начале шестидесятых вызвали к жизни новый период конвергенции, когда организация сосредоточилась на экспериментальном кино и фильмах социальной проблематики.

Организации, которые, как Канадская государственная служба кинематографии, производят уникальные, нестандартные продукты инновационным способом на основе проектного подхода, мы назвали «адхократиями»[19]. Моя жена, делающая керамику, тоже своего рода «адхократия», поскольку каждое ее изделие уникально. И если сравнить стратегические изменения в ее ремесленной работе и в деятельности NFB, будет видна схожесть паттернов: сосредоточенность на мелких изделиях с 1967 по 1972 год, затем период экспериментов до 1976 года, когда новым центром внимания надолго стали скульптуры, и наконец, в 1981 году начался очередной этап поиска новых форм.

Квантовые революции и смена циклов конвергенции и дивергенции – это два разных способа достигать одной и той же цели. Организациям необходимо, так или иначе, разделять во времени процессы изменений и стабилизации, занимаясь ими по очереди. Многие стратегические промахи можно связать либо со смешением этих процессов, либо с чрезмерной увлеченностью одним в ущерб другому.

Многим мастерам художественного ремесла знакомы эти проблемы. С одной стороны, есть те, кто держится за одну тему, в которой они достигли совершенства, и ничего не меняет. Постепенно из их работы уходит творческий компонент, и они упускают из виду изменения, происходящие в мире, – как случилось с Volkswagenwerk, пока не произошла стратегическая революция, ставшая серьезным потрясением. С другой стороны, есть мастера, которые всегда в состоянии перемен, порхают от одной идеи к другой и ни на чем не задерживаются надолго. Поскольку общая стратегия просто не успевает сложиться, они не могут пользоваться каким-либо явным конкурентным преимуществом (и даже не всегда его развивают). А когда деятельность остается неопределенной, это грозит кризисом идентификации – ни сам мастер, ни его покупатели уже не понимают, что собой представляет продукт. Миллер и Фризен наблюдали такое поведение и в бизнесе и назвали его «импульсивная фирма, управляемая вслепую»[20]. И в самом деле, найдется немало примеров компаний, которые порой увлекаются поглощениями, словно импульсивными покупками в магазине.

Таким образом, управлять стратегией означает созидать мысли и действия, контроль и обучение, стабильность и перемены.

Менеджера, определяющего стратегию, обычно считают либо специалистом по планированию, либо провидцем, но и в том и в другом случае от него ждут гениальных решений, оглашаемых с высоты пьедестала. Нисколько не отрицая важности предвидения и полета творческой мысли в нашем прозаичном мире, я хочу предложить еще одну точку зрения: корпоративный стратег распознает сложившиеся схемы действий, можно даже сказать, постоянно обучается, и управляет процессом, в ходе которого стратегии (и творческое видение будущего) могут и появляться стихийно, и создаваться осознанно. Также я хочу еще раз отметить, что этот условный стратег – не один человек, а коллектив, группа людей, чье взаимодействие выражает позицию организации. Он может и создавать стратегии, и находить их, причем часто в тех паттернах, которые сложились в нем сами по себе.

Что же тогда понимать под созданием стратегии? Вспомним, что ассоциируется с художественными ремеслами: преданность делу, опыт, знание свойств материала, увлеченность, внимание к деталям, чувство гармонии и единения… Менеджеры, которые созидают стратегию, не сидят все время в кабинете за чтением сводок и аналитических отчетов. Они непосредственно вовлечены в деятельность организации, чувствуют материал, с которым работают, познают организацию и отрасль через свой личный подход. А еще они способны чутко реагировать на новый опыт и понимают, что определение стратегии, при всей важности личного видения, требует учета и других факторов.

Управление стратегией – это управление в первую очередь стабильностью, а не переменами. Действительно, в большинстве случаев топ-менеджерам вовсе не требуется формировать новые стратегии – им следует осуществлять имеющиеся и стремиться к тому, чтобы организация стала максимально эффективной. Выдающаяся организация, как и выдающийся мастер, своим успехом обязана вниманию к деталям.

Соответственно, чтобы управлять стратегией, по крайней мере, вначале, нужно не столько предлагать изменения, сколько понимать, когда это нужно делать. Поборники стратегического планирования часто рекомендуют менеджерам строить планы с учетом постоянной внешней нестабильности (например, ежегодно уточнять пятилетний план). Но такая увлеченность переменами нездорова по своей сути. Организация, которая постоянно переоценивает свою стратегию, напоминает человека, который постоянно анализирует свою работу или личную жизнь – от этого можно только тронуться умом либо вообще перестать что-либо делать. Когда формальный процесс планирования слишком часто и механически воспроизводится, организация перестает воспринимать реальные изменения, все глубже врастая в свои устоявшиеся паттерны и потому решаясь лишь на мелкие усовершенствования.