Впервые столкнувшись с «дилеммой делегирования», я описал ее с точки зрения времени и характера информации, с которой работает менеджер: поскольку она в основном устная и хранится у него в сознании, передача такой информации отнимает много времени. Но «разделенный мозг» подсказывает и другое, быть может, более важное объяснение: что менеджер просто неспособен передать важную информацию, потому что не осознает, что ею владеет.

4. Выше я отмечал, что менеджеры умеют наслаждаться неопределенностью и сложными, непонятными и сравнительно хаотичными системами. Рассмотрим пример. Все сказанное выше об использовании менеджерами информации показывает, что их работа больше склонна к активным действиям, а не к рефлексии. Это подтверждается их ритмом работы («Перерывы случаются редко – все время наваливается то одно, то другое»); кратковременностью действий (на выполнение половины задач топ-менеджерам требовалось не более девяти минут); разнообразием деятельности (в расписании рабочего дня руководителя нет четких закономерностей); активным стремлением переключаться между задачами и отвлекаться от них (прерывать совещания, оставлять дверь кабинета открытой) и отсутствием рутинных операций (лишь небольшое количество запланированных регулярных встреч и еще реже – задачи, связанные с общим планированием).

Очевидно, что деятельность руководителя не является системной, упорядоченной и продуманной – он не сидит в пансионате, попыхивая трубкой и анализируя масштабные проблемы, а решает вопросы в контексте повседневной деятельности: одна рука на телефоне, другая пожимает на прощание руку посетителя. Менеджер постоянно вовлечен в деятельность организации, можно сказать, подключен к ней; его способ действий – контакты, одновременность, практичность, то есть все то, что связывают с работой правого полушария.

5. Если попытаться выделить наиболее важные роли менеджера из числа десяти описанных выше, я остановлюсь на ролях лидера, посредника и устранителя нарушений. Однако именно эти роли труднее всего для понимания. Роль лидера связана с тем, как руководитель общается с подчиненными. Как ни парадоксально, несмотря на огромные объемы исследований, ни ученые, ни менеджеры почти ничего не знают о сущности лидерства, о том, почему одни люди следуют за лидером, а другие ведут за собой. Лидерство остается для нас алхимией, а общие слова вроде «харизмы» только подтверждают наше непонимание.

В роли посредника менеджер выстраивает сеть внешних контактов, которые служат его личной информационной системой. И снова конкретные задачи, выполняемые в рамках этой роли, практически невозможно четко сформулировать. А в роли устранителя нарушений руководитель справляется с проблемами и кризисными ситуациями в организации. И тут то же самое: в огромном объеме литературы об аналитическом принятии решений почти ничего не сказано о принятии решений в условиях стресса. Эта деятельность остается за рамками науки об управлении – она только из области интуиции и опыта.

6. Вернемся теперь к нашему исследованию стратегических процессов принятия решений[23]. Здесь особенно выделяются два аспекта: диагностика ситуации и адаптация к ней решения – и потому, что они почти не изучены, и потому, что они представляются самыми важными. В частности, диагностика выступает критически значимым этапом принятия стратегических решений, поскольку именно на этой стадии определяется общее направление принимаемых решений. И потому особенно удивляет тот факт, что диагностика практически не упоминается в литературе по планированию и по теории управления, где основное внимание уделяется формальной оценке существующих альтернатив. Возникает вопрос: где и когда осуществляется диагностика? Очевидно, во мраке субъективных суждений и интуиции.

7. Еще один вывод из исследования процесса принятия стратегических решений: наличие целого ряда динамических факторов и их огромная значимость. Процессы принятия стратегических решений прерываются, замедляются и ускоряются, многократно разветвляются и замыкаются в циклы. Однако именно с этими динамическими факторами упорядоченные последовательные методики анализа справляются хуже всего. Таким образом, невзирая на их важность, динамические факторы почти не упоминаются в литературе по теории управления.

Возьмем для примера вопрос своевременности действий. Очевидно, что практически в любых действиях руководителя временной фактор играет огромную роль. Ни один менеджер не начнет действовать, не оценив сначала, каковы будут последствия, если двигаться быстрее или медленнее, стоит ли перехватить инициативу или повременить, чтобы избежать осложнений. Тем не менее один обзор литературы по менеджменту выявил, что из 183 рассмотренных книг не больше девяти непосредственно касались временного фактора[24]. В конечном счете в вопросе динамических факторов, связанных с параллельным и связным характером мышления, менеджеры предоставлены сами себе.

8. Когда менеджерам приходится делать серьезный выбор между несколькими вариантами, как этот выбор осуществляется в действительности? Существует три основных способа: анализ, суждение и торг. Первый предполагает системное рассмотрение вариантов с точки зрения их влияния на заявленные корпоративные цели; второй относится к мыслительному процессу одного человека, ответственного за принятие решения; третий учитывает переговоры между несколькими заинтересованными лицами.

Одно из самых любопытных открытий в нашем исследовании: практически никто из руководителей, рассказывая о принятии стратегических решений, не упомянул, что применяет анализ как таковой. Заметную роль играют переговоры, однако в целом решение чаще всего принимается на основе субъективного суждения. Получается, что варианты и разнообразная информация, с ними связанная, каким-то образом попали в сознание руководителя, и каким-то образом на выходе получилось решение. Каким именно образом? Они не смогли объяснить. Литература по менеджменту тоже.

9. Наконец, обратимся к исследованию процесса определения стратегии в организациях. На деле это вовсе не такой плавный, непрерывный и систематический процесс, каким его изображает литература по планированию. Чаще всего это процесс неравномерный и беспорядочный, происходящий методом проб и ошибок. В развитии стратегии есть стабильные периоды, но есть и периоды бурных споров, поисков вслепую и масштабных изменений. Для меня «стратегия» означает связующее звено между динамичной внешней средой и стабильной операционной системой. Стратегия организации – это концепция выстраивания ее взаимоотношений с внешним миром в данный конкретный период.

Между тем в изменениях внешних обстоятельств нет закономерностей – а если бы и были, вряд ли наш мозг сумел бы их воспринять. Нам свойственно недооценивать слабые стимулы и переоценивать сильные. Таким образом, можно утверждать, что и стратегия, будучи посредником между организацией и внешней средой, не может меняться плавно и закономерно.

Как же стратегическое планирование учитывает такую неравномерность? Никак. И снова справляться с проблемой вынужден руководитель, в частности, его мыслительные процессы, связанные с интуицией и опытом и способные работать с неравномерно поступающей извне информацией.

10. Откуда берутся новые стратегии? Не будем здесь подробно останавливаться на этом сложном вопросе. Важно отметить одно: формальные аналитические процессы, которые обычно подразумевают под планированием, редко приводят к появлению инновационных стратегий – результатом обычно становятся вариации на тему «генеральной линии», типичной для организаций данной отрасли[25]. Инновационные же стратегии, похоже, создаются в ходе неформальных процессов – неопределенных, интерактивных и прежде всего направленных на синтез разнородных элементов. Ни один процесс в менеджменте не требует целостного и связного мышления так, как создание интегрированной стратегии, призванной работать в сложной обстановке с множеством хитросплетений. Как анализ, окрещенный стратегическим планированием, способен произвести подобную стратегию?