Таблица 1

Следует избегать двух известных видов несанкционированных поручений:

♦ горизонтальное – когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу;

♦ задания снизу – когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу.

Умение делегировать полномочия – важнейшее положительное качество руководителя любого ранга. Оно оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

В соответствии с личными качествами подчиненного руководитель оставляет за ним право выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Однако давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталкивается как с положительными, так и с отрицательными последствиями. С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а руководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. С другой стороны, исполнителю также представляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.

Для адекватной оценки деятельности подчиненного необходимо сформировать обратную связь, благодаря которой интегрируются все компоненты единого целого в согласованное действие.

В основе эффективного руководства лежит принцип единства доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций и предложений по повышению производительности труда.

Кроме того, изучая эффективность делегирования, необходимо рассматривать положительные и отрицательные стороны этого процесса, которые представлены в табл. 2.

Таблица 2

К сожалению, на практике метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику фирмы просто «сваливают» задания. Если справится – значит, может. Такое искаженное понимание делегирования никогда не приведет к эффективным результатам. Необходимо действовать по следующей схеме:

♦ предложить сотрудникам выбрать из заранее обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь;

♦ определить степень назревания проблем (выявить причинно-следственную цепочку «какие были – какими стали – какими могут стать»);

♦ найти наиболее заинтересованных в их решении работников и оценить степень деловой активности каждого из них;

♦ определить ответственность тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Учитывая вышеизложенное, сформулируем факторы эффективного делегирования, структура которых приведена в табл. 3.

Таблица 3

На самом деле при использовании системы делегирования выигрывают все. Работники получают возможность решать более интересные задачи, чем те, что прописаны в их должностных инструкциях, а начальник освобождает время для решения важных стратегических проблем.

«Делегирование полномочий имеет большую практическую пользу, – считает Ирина Матвиенко, руководитель управления рекламы и PR группы «ИФД КапиталЪ». – У сотрудников появляется пауза в их ставшем уже монотонным труде, происходит перезагрузка, и они естественным образом отдыхают в движении. Работники активизируют мозговую деятельность, интегрируются в рабочие процессы своих коллег, получают возможность взаимодействовать с другими сотрудниками компании. В определенных ситуациях делегирование задач может даже простимулировать взрыв активности сотрудников, обусловленный духом соревнования».

Несмотря на то что делегирование полномочий – признанная форма управления, часто встречаются менеджеры, которые по возможности стараются ее избегать.

«Для многих руководителей проблема делегирования – одна из самых сложных во всем процессе управления командой, – рассказывает Фаина Лернер, руководитель отдела организационного развития и HR компании i-Free. – Иногда очень трудно передать часть работы, за которую ты отвечаешь и которую делаешь хорошо, иногда даже очевидно лучше всех, другому человеку – особенно если он еще допускает ошибки и его нужно обучать, а это требует много времени и энергии».

Нередко такие менеджеры пытаются все держать в своих руках. Берут себе в подчинение беспомощных сотрудников, окружают их чрезмерной опекой и зачастую после работы «подчищают» их недоработки.

«Возможно, это связано с неуверенностью руководителя в собственных силах, в своем профессионализме. Он думает: если команда будет работать безупречно, может возникнуть вопрос, а нужен ли ей руководитель? – продолжает Фаина Лернер. – Понятно, что такой менеджер неизбежно окажется погребен под лавиной сложных и критичных задач, разочаруется в своей команде и станет неэффективен как руководитель. Это примерно как если бы дирижер стал опасаться, что музыканты оркестра без него будут играть так же хорошо и слаженно, как с ним».

По мнению Фаины Лернер, самая распространенная ошибка, которую допускают менеджеры при передаче части задач подчиненным, – это делегирование работы и ответственности без передачи полномочий.

«Очень сложно предоставить сотруднику свободу в принятии решений и в совершении ошибок. Но без этого нельзя рассчитывать на рост, развитие и инициативу подчиненных. Поэтому разумный риск в делегировании необходим, и мы его поощряем. Кроме того, частой ошибкой является делегирование неинтересных дел или ведение тяжелых переговоров. Но это даже не делегирование, а попытка руководителя избавиться от неприятных задач. Надо сказать, подчиненные всегда это понимают, и такие попытки не делают чести руководителю», – замечает Фаина Лернер.

№ 9. Демократичное управление… с авторитарным уклоном[27]

Оценивая прибыльность проекта, менеджер заявил: «Как шеф скажет, так и будет. Признает проект выгодным – насчитаем прибыль. Откажется – вычислим сумму убытков». Абсурдная ситуация? Вовсе нет. В компании с авторитарным стилем управления такое иногда случается.

Наиболее популярный пример авторитарного управления – империя Генри Форда. В начале прошлого века благодаря исключительно жесткому, самоличному оперативному руководству Форд захватил больше 50 % рынка автомобилей.

Этот факт мог бы служить веским аргументом в пользу автократии, если бы не дополнялся другим. В течение следующего десятилетия благодаря тому же стилю управления Форд терял рынок и деньги.

Как показала история, авторитарный стиль эффективен в нестабильных ситуациях. Он предназначен для захвата власти или рынков. Главное его преимущество – скорость принятия и исполнения решений.