Делитесь полномочиями
Люблю помечтать о том, чтобы компании среднего или крупного размера завели у себя особое структурное подразделение и назвали его «Пудри мозги». (Вообще-то, мой вариант звучит похлеще, но я приберегаю его для своего видеоблога.) В этой книге и в соответствии с ее контекстом я буду называть его отделом социальных медиа, который возглавит, по моему разумению, комьюнити-менеджер (или менеджер по работе с сообществами), а под его началом будет небольшая ударная группа пропагандистов заботливого отношения к потребителю. Их основной функцией станет общаться, заводить разговоры и приглашать к диалогу каждого потребителя, обнаруженного на просторах Интернета.
Правда, в экономике благодарности крупные компании должны действовать скорее как мелкие, где на каждого сотрудника возложено несколько разных функций с тем, чтобы он по мере необходимости переключался с одних на другие. Это означает, что крупным компаниям, если они желают успешно конкурировать, надлежит последовать примеру провинциальных семейных магазинчиков, а именно наделить каждого сотрудника правом и обязанностью предоставлять клиентам феноменальный, непревзойденный сервис, а не сваливать эту работу только на отдел социальных медиа.
Сейчас расскажу, как должен выглядеть сервис такого уровня. Перед нами скромный бухгалтер, курирующий счета кредиторской задолженности в компании по производству безалкогольных витаминизированных напитков Vitamin Water. Гуляя в воскресенье по парку, он направляется к лавочке, где расположились два парня спортивного вида, и замечает, что один из них делает глоток из бутылки с этикеткой компании Vitamin Water. Это Dragonfruit Flavour, напиток на основе питайи — сладкого кактуса. «А что, прикольный вкус», — говорит один из них, обращаясь к другому. И тут наш бухгалтер, сев на скамейку рядом с парнями, выхватывает из кармана визитную карточку и говорит: «Ах, как я рад, что вам нравится этот вкус. Отправьте мне электронное письмо, и я пришлю вам онлайновый код, чтобы вы могли бесплатно получить упаковку этой воды. И спасибо вам, что вы пьете наши напитки!»
Парни не верят своим ушам, потом на их физиономиях проступает восторг. Если бы наш бухгалтер работал в компании, которая не может позволить себе делать такие подарки, он ограничился всего парой фраз: «Я представляю компанию Vitamin Water и поэтому очень рад, что вам нравится наш напиток. Спасибо, что вы его пьете»!» Уверяю вас, эффект был бы не меньшим. Сегодня все еще большая редкость, когда потребитель слышит от представителя компании слова благодарности, адресованные лично ему за то, что он пользуется продуктами данного бренда, а потому этот простой и милый жест вежливости способен оказать гигантское воздействие на покупательские предпочтения любого клиента.
И потом, когда дело касается забот о потребителе, экономика благодарности практически ставит знак равенства между онлайновым и офлайновым поведением компании. И там и здесь оно публично. Любое упоминание кем-то вашей компании или бренда — отличный повод для вас выйти на сцену и, представившись, поблагодарить этого человека или в зависимости от ситуации сказать: «Добро пожаловать, всегда вам рады», «Мне очень жаль, если вам не понравилось», «В каком, простите, смысле?», «Неужели у вас сложилось такое впечатление?», «Расскажите, что произошло», «Чем я мог бы помочь вам, чтобы разрешить проблему?» или «Позвольте, я возьму это на себя».
Погодите-ка, думает читатель. Даже навскидку я могу указать пару очевидных причин, почему эта стратегия никогда не сработает.
1. Это очень прекрасно и замечательно — дать понять потребителю, что его ценят как клиента и готовы расстараться для него. А чем окупится эта раздача подарков направо и налево?
Что ж, давайте рассуждать. Предположим, каждому сотруднику компания выделит индивидуальный маркетинговый бюджет, ну, скажем, в $200, как раз для того, чтобы он (или она, для политкорректности) доставил потребителю незабываемые моменты феноменального клиентского обслуживания, причем так, как сочтет нужным. Со своей стороны, компания наблюдает, кто и как потратит эти деньги с тем, чтобы в зависимости от результатов кому-то увеличить сумму бюджета, а кому-то уменьшить.
Сотрудница по имени Марго тратит бюджетные деньги на людей, которые становятся повторными покупателями. Это означает одно из двух: либо она действительно знает, как дать почувствовать потенциальному клиенту, что по-настоящему печется о его благе и дорожит им как клиентом своей компании, либо у нее особое чутье на людей, которым действительно нужен продукт компании. Теперь посмотрим, что делает Дэн. Похоже, он тратит деньги на то, чтобы завести дружбу с потребителями или добиться разовой покупки. Ну вот, теперь понятно, что бюджет Марго надо увеличить, а бюджет Дэна — урезать. Если вы хотите, чтобы он подтянулся, предложите ему поощрение за каждого повторного покупателя. Пусть это будет процент с продаж или небольшой бонус за каждое «спасибо» покупателю, сделавшего покупку, или за каждый новый клиентский счет.
Это может сработать.
2. Даже если это сработает, люди быстро смекнут, что к чему, и будут специально изображать, будто интересуются продуктом, чтобы вымогать у компании дармовые услуги или сувениры. Или, наоборот, мы спровоцируем резкую противоположную реакцию и публика начнет от нас шарахаться, заподозрив, что это грязный маркетинговый ход.
Может, и так. Вполне допускаю, что, если компании возьмут на вооружение подобную стратегию, мы в конце концов перестанем верить вообще кому бы то ни было и подозревать каждого, кто оказался рядом, в попытке нагреть руки. Лично я думаю, что ничего такого не случится хотя бы потому, что лишь ничтожный процент компаний захочет зайти столь далеко, чтобы ловить случайные фразы с целью доказать потребителю, что прислушивается к его мнению. Во всяком случае, пройдет еще очень-очень много времени, прежде чем компании поголовно начнут этим заниматься.
И потом, когда потребителя окончательно достанет, что к нему то и дело подскакивает кто-нибудь, чтобы пристать со своими благодарностями, вы как компания дальновидная и передовая наверняка придумаете другой способ показать своему потребителю, что любите его и заботитесь о нем. Уверяю вас, к тому времени вам станет совершенно очевидно, что прежняя стратегия изжила себя и пора придумать новые способы общения с потребителями.
Скорее всего, вы станете делать то же самое и в онлайне, при помощи Twitter или Facebook. Когда эти платформы утратят новизну и эффективность, у вас не будет повода расстраиваться, поскольку к этому моменту вы пересядете в другой вагон или на другую маркетинговую платформу, еще не изобретенную, но которая непременно будет изобретена к тому времени. Платформы, которые вы используете, конечно, чрезвычайно важны для успеха в социальном маркетинге, но они были и останутся всего лишь средством, которое помогает вам осуществить намерение или распространить свое послание.
Культура не стоит на месте. И общество тоже. Если в президентской гонке 1988 г. Гэри Харту из-за подтвердившихся слухов о его супружеской измене пришлось снять свою кандидатуру (хотя у него были очень неплохие шансы), то в начале 1990-х скандальный адюльтер не стоил Биллу Клинтону президентского поста. А ведь между этими двумя событиями прошло всего-то лет пять или меньше. И еще: Клинтону в свое время пришлось клясться под присягой, что он в молодости не баловался наркотиками, тогда как Барак Обама прямо заявил, что в студенческие годы выпивал и нюхал кокаин, и это не было воспринято как роковой компромат, да и публика не удостоила вниманием этих фактов.
Конечно, были другие факторы, которые и определили политическую карьеру этих государственных деятелей. Однако, если судить по реакции публики на их откровения или отсутствии таковой, едва ли можно отрицать, что где-то в промежутке между временами Клинтона и нынешними в нашей культуре произошел некоторый сдвиг. Что еще в прошлом году выглядело как нечто чересчур радиальное, или ужасающее, или невозможное, или вообще запредельное, в этом никого не удивляет.
