Поскольку результаты оценивания всегда на виду, а последствия его могут быть весьма болезненными, возникает искушение изъять оценивание из числа категорий обратной связи. В самом деле, так ли уж она нам нужна?

Избегать оценивания, когда вы на самом деле нуждаетесь в наставничестве, действительно разумно. Не стоит говорить: «Ты нехорош», если на самом деле вы хотите сказать: «Вот так сделать лучше».

Но, если отказаться от оценивания вовсе, возникает заговорщицкая тишина. Стоит мне пытаться претендовать на новую должность или это будет пустая трата времени? К чему нас приведут эти отношения? Мы продолжаем встречаться, потому что скоро поженимся, или просто тянем время, дожидаясь, когда подвернется более подходящая партия?

С одной стороны, мы пребываем в тревоге, когда нас оценивают и судят, а с другой – нам нужен оценочный фундамент, чтобы мы могли на него опереться и убедиться в том, что наши дела не так уж плохи. Прежде чем я смогу принять наставления и слова признательности, мне нужно знать, что нахожусь там, где должен быть, или что мои отношения имеют шанс оказаться долговечными.

Когда оценивание отсутствует, мы используем наставничество и признательность как источники оценочной информации. Почему это начальник тратит столько времени, обучая меня более эффективной работе с клиентами? И почему я был удостоен отдельной благодарности в первом письме, адресованном нашей группе, но не во втором? Есть ли здесь повод для тревоги? В отсутствие четких сигналов я буду продолжать прикладывать ухо к земле и прислушиваться к далекому гулу, пытаясь угадать, чем это чревато для меня.

Признательность кажется наименее важной из трех форм обратной связи: кому нужны цветастые слова и лесть? Главное, чтобы зарплату исправно платили.

Однако отсутствие признательности оставляет зияющую брешь в отношениях – и в межличностных, и в профессиональных. Конечно, мне нужно знать, как совершенствоваться, но еще я хочу знать, что вы замечаете, как я стараюсь, как много делаю для вас. Без этого наставления будут бесполезными, потому что я просто не услышу их, надеясь услышать от вас что-то совсем другое.

В книге «Сначала нарушьте все правила» Маркус Бакингем и Курт Коффман рассказывают об опросе 80 тысяч работников, организованном агентством «Gallup». Авторы исследования выяснили, что утвердительный ответ на двенадцать ключевых вопросов коррелирует с высоким уровнем удовлетворенности работников, низким уровнем текучести кадров и высокой производительностью труда. Из этих двенадцати вопросов три имеют прямое отношение к признательности:

Вопрос 4: «Получал ли я знаки признательности или похвалы за хорошо проделанную работу на последней неделе?»

Вопрос 5: «Интересуется ли мною как личностью мой начальник или кто-то еще на работе?»

Вопрос 6: «Поощряет ли кто-нибудь на работе мое профессиональное развитие?»

Если работники отвечают на данные вопросы отрицательно, то это не всегда означает, что начальство не заботится о них или не говорит им «спасибо». Может быть, руководство попросту делает это не так, как нужно работникам.

Чтобы признательность была принята и имела смысл, она должна отвечать трем критериям. Во-первых, она должна быть конкретной. Это трудно, поэтому в большинстве своем мы предпочитаем облекать позитивные отзывы в общие слова: «Отличная работа!» или «Спасибо за все!».

С расплывчатостью положительных отзывов резко контрастирует негативная обратная связь, которая может представлять собой перечень из десятков конкретных пунктов, которые «требуют улучшения». Мы фокусируем внимание на негативе, потому что нас волнуют насущные проблемы: «Да, в целом вы поработали хорошо, но в данный момент наша задача – решить проблемы с цепочкой поставок». Когда есть нерешенные проблемы, да еще и время поджимает, тогда чувства беспокойства, неудовлетворенности и злости оказываются сильнее чувства благодарности, даже если, по зрелому размышлению, нам есть за что испытывать признательность.

Со временем дефицит признательности накапливается и усугубляется, становится двусторонним: я думаю, что вы не цените все то, что я делаю для вас, а вы думаете, что это я не ценю ваши старания. Как ни крути, это не способствует укреплению профессиональных отношений.

Во-вторых, признательность должна иметь понятную и приемлемую для получателя обратной связи форму. Гэри Чепмен, автор книги «Пять языков любви», пишет об этом применительно к теме любви. Одни любят ушами, тогда как другие лучше воспринимают любовь через акты служения, общее времяпрепровождение, физический контакт или подарки. Если я не чувствую себя любимым, то либо вы меня не любите, либо выражаете свою любовь таким образом, которого я не воспринимаю.

То же самое относится и к оцениванию. Одним достаточно регулярно получать зарплату, чтобы ощущать себя по достоинству оцененными, а другим важно публичное признание заслуг – будь то в форме похвалы во время совещания или в форме материального вознаграждения. Некоторых интересует продвижение по службе или новые титулы, даже если доход при этом остается прежним, а то и вовсе снижается. Наконец, для многих из нас наградой служит то приятное чувство, которое возникает, когда мы сознаем, что нас считают ценными или даже незаменимыми работниками. Я знаю, что вы цените меня, потому что обращаетесь именно ко мне, когда нужно решить трудную задачу или когда просто хотите весело провести время.

В-третьих, признательность должна быть искренней. Если работники чувствуют, что благодарность раздается направо и налево совершенно не по делу («Спасибо за то, что вы пришли сегодня на работу»), то она совершенно обесценивается в их глазах. В равной мере неприемлема благодарность сквозь зубы: «Не знаю, за что мне такое наказание, но приказано сотрудников благодарить, поэтому, гм, спасибо за хорошую работу!» Неискренность всегда видна, и в результате доверять вам станут еще меньше, чем если бы вы вообще не благодарили.

В одних случаях наставничество требует неимоверных усилий, тогда как в других происходит едва ли не само собой. Но в любом случае, когда наставничество эффективно, оно способно весьма благоприятно менять жизнь людей.

Разумеется, наставничество может быть неэффективным, являться источником стресса и путаницы. В некоторых организациях наставничество на официальном уровне не поощряется и не принимается в расчет, а потому редко имеет место. Но, даже когда оно поощряется, наставнику достаточно несколько раз столкнуться с тем, что от его стараний лишь хуже становится, что это пустая трата времени и неблагодарное занятие, прежде чем он решит, что овчина не стоит выделки, и откажется от этих обязанностей.

Даже те наставники и их ученики, которые преисполнены благих намерений, могут испытывать разочарование и раздражение. Мы пытаемся учить и учиться, но, если наши усилия неэффективны, если они встречают постоянное сопротивление и неблагодарность, дело может закончиться дефицитом наставничества, что негативно сказывается на процессе учебы, производительности труда, моральном климате и межличностных отношениях. Это особенно трагично в тех ситуациях, когда обе стороны отношений исполнены наилучших намерений и стараются изо всех сил.

Одна из главных проблем обсуждения обратной связи – допустимая путаница в программах. Во-первых, существует возможность того, что мне нужен один тип обратной связи, а вы предоставляете мне обратную связь совсем другого типа. Например, я жду выражения признательности, а вы даете мне оценку. Во-вторых, может быть так, что вы намерены предоставить мне обратную связь нужного типа, но я неверно интерпретирую ваши намерения. Например, вы хотите дать мне наставления, но я воспринимаю ваши слова как оценивание.