Ответственность за поддержание надлежащего баланса между всеми тремя типами обратной связи в конечном счете ложится на плечи как коммуникаторов, так и получателей. Сара, первый год работающая в качестве консультанта, наставлений и поучений получает выше крыши, но с трудом представляет себе, насколько хорошо она справляется со своими обязанностями и каков ее уровень компетентности относительно каких-то стандартов. Этот вакуум побуждает Сару воспринимать наставничество как оценивание: «Я не могла понять, правильно ли действую, и, слушая поучения со стороны более опытных коллег, каждый раз ощущала себя как осужденная на смерть перед лицом расстрельной команды. Наконец я решилась и сказала одному из коллег: “Прежде чем учить меня чему-то новому, не могли бы вы оценить, насколько хорошо я делаю то, чему уже научилась. Я вообще справляюсь со своей работой?” Он удивился: “Сара, да вы просто отлично работаете! Вас определенно ждет большое будущее – вы правда этого не понимаете?” До той минуты я правда не понимала, но теперь могла расслабиться и сосредоточить внимание на его рекомендациях. И когда я смогла услышать в наставлениях именно наставления, их эффективность резко возросла».

В каждой организации корпоративная культура явно или неявно зиждется на том, что в ней на самом деле ценится и поощряется. Если вы хотите, чтобы учеба ценилась, в вашей организации должно быть принято говорить о ней с уважением, всемерно подчеркивать ее важность в корпоративных историях успеха, учитывать ее, когда дело доходит до распределения сфер ответственности и должностей.

Вот пять идей, которые помогут укреплению культуры учебы.

Наиболее наглядным символом успеха во многих организациях является суперзвезда с прирожденным талантом, которая устойчиво выдает отличные результаты и, имея некоторую удачу и связи, быстро продвигается по службе. Но зачастую реальность далека от такого мифа. На самом деле большинство суперзвезд сильны не врожденным талантом, а умением учиться.

Историю Сиджи ее коллеги рассказывают как историю Богом данного таланта. Она красива, умна, добра, отлично справляется со своей работой и успешно делает карьеру. Ее начинают приглашать на совещания с участием высшего руководства. Коллеги объясняют стремительный рост Сиджи природными способностями и… интригами.

Но коллеги упускают из виду очень важный аспект этой истории. Они не замечают того, что Сиджа – целеустремленная и инициативная ученица. Она всегда заостряет внимание на том, что ей непонятно, и не стесняется задавать вопросы. Сиджа попросила разрешения принять участие в совещании руководителей фирмы с важными клиентами, объясняя это желанием лучше узнать клиентов и воочию понаблюдать за работой вышестоящего начальства. Ее открытость к учебе и наставничеству очевидна. Она не пытается изображать из себя человека, который все знает и все умеет. Наоборот, она с готовностью признает свои ошибки и старается извлекать из них уроки. Никто не думает, что Сиджа знает ответы на все вопросы, но ее старшие коллеги уже начинают видеть в ней полноценного партнера, которому можно доверить самые сложные задачи.

К сожалению, организация, в которой работает Сиджа, не до конца использует капитал, заключенный в ее умении учиться. Поднимаясь по карьерной лестнице, она не получает никакого стимула делиться с другими этой своей страстью к учебе, передавать опыт. Это же касается и всех других высокопоставленных руководителей. Поэтому коллеги Сиджи и объясняют для себя ее успех исключительно везением и интригами.

Отчасти корпоративную культуру составляют разного рода легенды и мифы, где перед лицом невероятно трудных испытаний проявляются такие качества, как мужество, гениальность, терпение. Эти истории призваны объяснить нам, в какой замечательной организации мы работаем и чего здесь ждут от нас. В корпоративном фольклоре могли бы быть обильно представлены также истории ошибок, которые неизменно заканчивались бы моралью: «Вот какой урок мы из этого извлекли». К сожалению, такие истории рассказываются гораздо реже.

Если вы хотите побудить людей заменить установку на данность установкой на рост, нужно сделать две вещи. Сначала объясните, о чем идет речь. «Установка на рост» – не из тех понятий, которые известны каждому. Разъясните людям разницу между установкой на рост и установкой на данность, разверните дискуссию на эту тему, пусть они зададут вопросы, выразят свои сомнения. Поговорите о том, насколько по-разному люди воспринимают и усваивают положительную и отрицательную обратную связь и какое значение это имеет, когда коллеги учат друг друга чему-нибудь. Раскройте тему честных и ободряющих зеркал, и пусть коллеги помогают друг другу выявлять слепые пятна и выискивать в обратной связи то, что может быть правдой, а не то, что они считают чепухой. Бросьте эти идеи в сознание людей – и пусть они их переваривают.

Затем следует обсудить тему триггеров и побудить людей к тому, чтобы в процессе получения обратной связи они учились распознавать их типы. Сноровка является результатом опыта, а опыт приобретается быстрее и эффективнее, когда оба собеседника знают обо всех трудностях и испытаниях, с которыми сопряжена обратная связь. Обсуждение реакций на обратную связь, слепых пятен, интерпретаций того, откуда и куда направляется обратная связь, – все это должно быть часть повседневных бесед о нюансах обратной связи.

Однако важно, чтобы установка на рост не использовалась коммуникаторами обратной связи для срезания углов и оправдания собственной беспомощности: «Вы не воспринимаете мою обратную связь, потому что у вас нет установки на рост». Установка на рост не означает, что вы всегда с готовностью принимаете обратную связь, а предполагает, что, по крайней мере, вы слышите то, о чем вам говорят.

В главе 9 мы рекомендовали вам выставлять себе вторую оценку за то, как вы реагируете на первую оценку, то есть на обратную связь. Нас интересует ваша реакция на неудачи: не слишком высокие результаты аттестации или провал вашего проекта. Характер реакции подсказывает, на что вы будете способны, сталкиваясь в дальнейшем с более трудными испытаниями, как вы сможете существовать в более сложной для лавирования среде.

Мы не рекомендуем вам формально выставлять своим людям вторую оценку за то, как они реагируют на неприятности («Меня беспокоит, как вы оцените мою реакцию на первую оценку»), но советуем обсудить с ними важность второй оценки. Коммуникатор обратной связи может побудить получателя поразмышлять не только над самой обратной связью, но и над тем, как он реагирует на нее и как использует, а также что ему сделать, чтобы максимально повысить вторую оценку.

В международных отношениях есть понятие многоканальной дипломатии, под которой подразумевается ряд игроков, которые занимаются осуществлением системных перемен и укреплением мира во всем мире. Первый канал – официальный – предполагает межправительственные переговоры, саммиты, санкции, подписание договоров. Второй канал – неофициальный, – но зачастую он важнее первого в плане взаимодействия с общественными организациями, гражданским обществом и т. д.

Мы позаимствовали эту концепцию, чтобы описать два канала, по которым организация может осуществлять индивидуальную учебу сотрудников. Структуры первого канала нужны для обеспечения оценивания и наставничества. В их число входят системы аттестации персонала, программы наставничества, тренинги и т. д.

Но во многих отношениях деятельность, направляемая по второму каналу, важнее для учебы сотрудников. К ней относятся неформальные разговоры-наставления в кругу друзей, коллег, наставников; истории успехов и ошибок; обсуждение различных методов, эффективных и не очень, даже обмен любимыми книгами. Можно организовать ланчи с друзьями, где они выступают попеременно в роли честных и ободряющих зеркал. Так полезное совмещается с приятным, а учеба – с неформальным общением.