Рекомендации коуча застали Гаванде врасплох. У него нашлось немало предложений в плане технического совершенствования выполнения операций («Если у вас возникает желание приподнять локоть, значит, вам надо переставить ноги или выбрать другой инструмент»). Коучу удалось выявить некоторые из слепых пятен Гаванде: например, манера, в которой он готовит поле для операции с помощью хирургических простыней и салфеток, дает ему хороший обзор, но отчасти закрывает видимость ассистенту, находящемуся по другую сторону стола. Гаванде этого не замечал, а коуч увидел сразу. Кроме того, как пишет сам Гаванде, коуч указал ему «на то, какие возможности я упускаю, чтобы помочь своим ассистентам работать более эффективно». Польза от этих рекомендаций была огромная. После того как он последовал советам коуча – применяя их на протяжении нескольких месяцев, – уровень осложнений после его операций заметно снизился.

Гаванде нанял коуча не потому, что был уверен, что наставник ему поможет, и не потому, что предвидел какие-то конкретные улучшения. Он сделал это потому, что вроде бы ничего не терял, если не считать небольших финансовых затрат, и мог провести небольшое исследование. Предпринятый им шаг оказался более чем оправданным в глазах пациентов и ассистентов, видевших в Гаванде образец врача, который никогда не довольствуется достигнутым и во всем стремится к совершенству.

Чтобы уменьшить риск и снизить ставки, часто имеет смысл переформулировать вопрос, который вы задаете себе в отношении обратной связи. Если вы задаете себя вопрос «Должен ли я заниматься йогой до конца своих дней?», ответ всегда будет «нет». Если же переформулировать его так: «Стоит ли мне попробовать разок заняться йогой, а там посмотрим?» – воспринимаемый уровень издержек резко снижается.

Эмили восприняла совет, который ей дали, – сократить вступительную часть, – как предложение на все времена: измени организацию своих семинаров до конца времен. И, кстати, тебе не повредило бы понять, что ты все это время ошибалась.

Она согласилась наконец изменить вступительную часть своих семинаров только тогда, когда перестала мыслить на языке «всё и всегда». Хотя Эмили не была уверена, что предложение относительно сокращения двадцатиминутного вступления, посвященного описанию тех высоких целей, которые она ставила перед собой, было правильным, она решила попробовать разок изменить сценарий и посмотреть, что будет. Эмили лишь поприветствовала собравшихся родителей и сразу же перешла к основной программе мероприятий.

Какими оказались результаты эксперимента? Было несколько неловких моментов, когда Эмили немножко сбилась со сценарием. И в конечном счете она решила частично сохранить вступительную часть: «В следующий раз я за пять минут вкратце изложу все то, что людям действительно нужно знать, а кто захочет углубиться в детали, найдет их в наших буклетах, которые в конце семинара будут розданы всем желающим». Это не «всё и навсегда». Это «кое-что иногда».

Некоторые эксперименты неизбежно оказываются пустой тратой времени – на то они и эксперименты. Но в общем и целом готовность проверять на практике обратную связь (не только тогда, когда вы сомневаетесь в ее правильности, но и тогда, когда совершенно уверены в ее неправильности) сулит немало пользы. По меньшей мере, этим вы показываете коммуникатору, что готовы попробовать воспользоваться его советом, а это само по себе благотворно сказывается на ваших отношениях.

Послушайте историю о Бернарде и новой системе ведения дел клиентов. Остановите нас, если уже слышали ее.

Начальник отдела продаж несколько месяцев убеждал Бернарда начать использовать новую клиентскую базу данных на основе интернета, позволяющую отовсюду получать ее и со всеми ею делиться. Уходя в отпуск, Бернарду больше не нужно будет тратить несколько часов на передачу дел клиентов тому, кто его заменит. Достаточно будет лишь сообщить имя файла. Ему не нужно будет возиться с маленькими листочками, которые вечно путаются и теряются и на которых он записывал разного рода информацию о приоритетах, предпочтениях клиентов и их контактную информацию.

Речь идет о замечательной новой системе, и Бернард не сомневается в ее полезности. Но все-таки он не может заставить себя полностью перейти на нее. Он начинает ею пользоваться, но у него что-то не получается, и он бросает начатое и прямо посреди общения с клиентом возвращается к старой системе. Или пользуется новой системой несколько дней, а потом забрасывает, забывает, а неделю спустя осознает, что ему потребуется несколько часов вводить данные, чтобы наверстать упущенное. За годы работы Бернард привык записывать информацию на листках бумаги, и ему трудно отказаться от этого. Умом он понимает, что перестраиваться надо, но внутреннего сопротивления переменам преодолеть не может.

Иногда мы не делаем то, что является правильным, разумным, эффективным и полезным, просто потому, что не знаем, что бы это могло быть. Но иногда бывает так, что мы точно знаем, что является правильным, разумным, эффективным и полезным, но все равно этого не делаем.

Эта проблема не нова. Помните историю Одиссея? Он обеспокоен тем, что сирены, которые своим чарующим пением околдовывают моряков, вызывая кораблекрушения в узком проливе, соблазнят и его. Одиссей знает, что не сможет принимать правильные решения, как только польются чарующие звуки их пения. И тогда, вместо того чтобы положиться на свою силу воли в такой момент, он приказывает матросам загодя привязать его к мачте. Таким образом Одиссей пытается гарантировать, что не дрогнет в ответственный момент, не поддастся будущим искушениям и не свернет с пути, который уже выбрал для себя.

Гомер хорошо знал, как бывает трудно, сделав правильный выбор, потом не отказаться от него. То, что сделал Одиссей, пригодилось бы и Бернарду. Экономист Томас Шеллинг много говорит о том, как странно мы ведем себя в плане выполнения обещаний, которые даем сами себе, – отчасти это вызвано своего рода раздвоением личности. В воскресенье вечером мы принимаем решение, что с понедельника сядем на низкоуглеводную диету. Пока все хорошо. Но, когда наступает понедельник, мы стоим перед выбором: порадовать себя на завтрак привычным пончиком или ограничиться яичницей с ветчиной? Это, конечно, не зеленью питаться, но без углеводов тоже не то. А велика ли разница, сяду я на диету сегодня, завтра или через неделю, если уж на то пошло.

И вот мы уже в понедельник утром нарушаем соглашение, которое заключили сами с собой в воскресенье вечером. Мистер Воскресный Вечер хочет, чтобы мы перестали откладывать дело в долгий ящик и сели наконец на диету. Отказ мистера Утро Понедельника выполнить его требование приводит Воскресный Вечер в ярость, но что он может поделать? Его время кончилось, в понедельник утром правит Утро Понедельника.

И тогда Воскресный Вечер спрашивает себя: «Как сделать так, чтобы я не только принял решение измениться, но и вынудил Утро Понедельника подчиниться моему решению? Есть ли такой способ?» Есть. Мистер Воскресный Вечер может так изменить условия своего решения, чтобы мистер Утро Понедельника неизбежно пришел к «правильному» выводу: мы оба сядем на эту диету.

Мистер Воскресный Вечер может добиться этого двумя способами: (1) усилить притягательность желательных перемен; (2) усилить негативные последствия отказа от перемен.

Сначала давайте посмотрим, каким образом можно увлечь мистера Утро Понедельника, чтобы он сам захотел перемен.

В компании неприятности и трудности переживаются легче. Найдите друга, коллегу, наставника, единомышленника, который согласится сесть на диету вместе с вами. Договоритесь регулярно перезваниваться, переписываться, обмениваться своими переживаниями и успехами, встречаться за (низкоуглеводным) ланчем и обсуждать достигнутый прогресс. Сочувствие, взаимная поддержка, честное общение помогут вам выдержать все тяготы этого пути.