Стоит такой путанице возникнуть, и распутать ее становится очень сложно.

Рассмотрим пример такого рода путаницы с обратной связью, возникшей в юридической фирме, где трудятся Эприл, Коди и Эвелин. Все они работают под началом Дональда, который никогда не был силен в обратной связи. Подталкиваемые кадровой службой и ежегодной кампанией борьбы за повышение эффективности труда, они решили обратиться к своему начальнику, чтобы он чаще предоставлял им обратную связь.

Первой начинает Эприл, ассистентка Дональда. Дональду нравится, что она проявляет инициативу и интересуется его мнением. Он дает Эприл множество конкретных рекомендаций на предмет того, как ей лучше распорядиться своим временем, как лучше организовать рабочее место, как увереннее говорить «нет». Эприл благодарит его, выходит из кабинета и никак не может понять, что же произошло.

Эприл всего лишь хотела признательности. Она работает на Дональда вот уже восемь лет и как никто другой умеет предугадывать его потребности. Ее называют неутомимой, но на самом деле она часто чувствует себя подавленной и измученной. От Дональда она никогда не слышит слов похвалы и даже простого «спасибо». Более того, он ее вообще почти не замечает. И Эприл очень хочется услышать от него: «Я знаю, как много вы для меня делаете».

Но вместо этого она получила рекомендации относительно того, как улучшить свою работу.

Разговор получился очень тяжелый для Эприл. Она вышла от начальника, ощущая себя еще в большей степени невидимкой, чем когда-либо. Эприл уже подумывает об увольнении. Проблема не в том, что обратная связь Дональда была неправильной или неправильно поданной. Его наставления продуманны и достаточно полезны. Причина расстройства Эприл в другом – в возникшей путанице. Она хотела одного, а получила совсем другое.

С Коди, который работает в компании первый год, занимая должность юриста, ситуация сложилась не лучшим образом. В прошлый четверг он показал Дональду исследовательский отчет, надеясь получить конкретные рекомендации по поводу того, как более эффективно подходить к решению аналогичных задач в будущем. Поскольку у Коди мало опыта, исследования занимают у него больше времени, чем следовало бы. Он нуждается в наставнической помощи. Дональд же, внимательно прочитав отчет, улыбается и одобрительно говорит Коди: «Основываясь на этом отчете и другой проделанной вами работе, я осмелюсь утверждать, что со временем вы станете первоклассным юристом». Коди получает высокую оценку. Но, как и Эприл, разочарован: «Как же это поможет мне понять, что мне делать?» И к новому заданию он приступает еще в большей растерянности, чем прежде.

Эвелин давно работает в фирме и мечтает о статусе партнера. Она пытается выяснить у Дональда, каковы ее шансы на этот счет, но он перебивает ее: «Эвелин, я знаю, что не умею говорить комплименты, но позвольте все-таки сказать, что я вижу, как вы засиживаетесь на работе допоздна и работаете по выходным. Для меня это очень много значит. Я все это замечаю. И мне очень жаль, что я так редко об этом говорю».

Эвелин получает слова признательности – как раз то, о чем мечтала Эприл. Но Эвелин нужно совсем другое: чтобы ее оценили, аттестовали. Она хочет знать, какой у нее рейтинг относительно других сотрудников и в какой мере ей светит статус партнера. Услышать слова признательности, конечно, приятно, и она ценит это, но ее беспокойство не утихает, а лишь усиливается. У нее огромный стаж, но этого отнюдь не всегда бывает достаточно. Эвелин думает, не следует ли ей понимать благодарность Дональда как «спасибо и до свидания» – намек на то, что ей не на что рассчитывать. Эвелин покидает кабинет Дональда, мысленно пытаясь разыскать в чайных листьях признательности следы важной для нее оценки.

Дональд и его коллеги проявили полную несостоятельность в ведении разговоров, касающихся обратной связи. Во всех трех случаях произошла путаница. Эприл нуждается в признательности, а получает наставничество. Коди нуждается в наставничестве, а получает оценку. Эвелин нуждается в оценивании, а получает признательность. Дональд же при всем том оказывается настолько доволен своей новой ролью коммуникатора обратной связи, что задумывается над тем, как бы привлечь к этому и других партнеров.

Вернемся на бейсбольное поле, где отец обучает своих дочерей-близняшек навыкам игры в софтбол. С точки зрения отца, его намерения абсолютно очевидны: он является для своих дочерей наставником. И именно так воспринимает его слова и действия Энни. Однако Элси слышит в его словах оценку: «Ты считаешь, что у меня нет координации движений! Ты считаешь, что я недостаточно хорошо играю!» Элси беспокоит, что в глазах отца она выглядит ни на что не способной.

Таким образом, путаница может возникать даже тогда, когда вы очень серьезно относитесь к определению целей обратной связи. Почему Элси воспринимает наставничество как оценивание? Причин может быть много. Возможно, она чувствует не высказываемое вслух сравнение с сестрой, не уверена в своих силах или считает, что отец к ней несправедлив. Может быть, она вообще не любит бейсбол, а предпочла бы иначе провести время с отцом, который все будние дни пропадает на работе. А может, она просто не выспалась или плохо позавтракала.

Помимо факторов, связанных с взаимоотношениями между Элси и ее отцом, свою лепту в возникающее недоразумение вносит также структурный компонент: в любом наставничестве есть элемент оценивания. Посыл наставничества («Вот как можно сделать лучше») неявно подразумевает оценочный посыл («До сих пор вы действовали не самым лучшим образом»).

Отец всячески старается избегать явных оценочных суждений. Он не говорит: «У тебя, Энни, координация хорошая, а у тебя, Элси, не очень». Это была бы явная оценка (которая едва ли уместна в данных обстоятельствах). Но неявное оценивание заложено в самом наставничестве, и избежать этого невозможно. Для Энни это не имеет значения; она слышит наставления, а оценочный компонент пропускает мимо ушей. Для Элси же оценочная составляющая наставничества заявляет о себе громче других, заглушая все остальное.

Реакция Элси на обратную связь со стороны отца напоминает нам о том, что коммуникатор лишь отчасти способен контролировать баланс между наставничеством и оцениванием. Рекомендуя вам во время езды держать руль обеими руками, я имею в виду самые обычные наставнические цели, однако вы можете воспринять это как оценочное суждение: что вы безответственно ведете себя, сидя за рулем.

Воспринимая обратную связь, мы постоянно раскладываем получаемые рекомендации по корзинам: это наставление, а это оценивание. К какой категории вы отнесете услышанный от подруги совет «Позвони матери», зависит от ваших отношений с подругой (она просто напоминает вам или распекает вас?). А что имел в виду этот служащий мэрии, сказавший, что вы встали не в ту очередь? Как следует воспринять его слова – как наставничество (и тогда это сбережет вам время) или как оценивание (дескать, ты что, простейших правил не знаешь, болван?)?

Эта динамика особенно ярко проявляется на работе. Существующие системы менеджмента настроены на достижение множества целей, стоящих перед трудовым коллективом, и включают в себя как оценивание, так и наставничество. Оценивание призвано обеспечить надлежащий карьерный рост и справедливую оплату труда, четкое понимание того, на каких принципах строится система стимулирования, чтобы люди работали с максимальной эффективностью и производительностью. Цель наставничества – помочь служащим расти и готовить почву для еще больших успехов.

Очень часто бывает так, что обратная связь, предполагаемая как наставничество, воспринимается как оценивание («Вы учите меня работать лучше, но, по существу, хотите сказать, что не уверены, справлюсь ли я»). В результате во многих случаях наставничество, пропитанное оценкой, не приносит никакой пользы, а лишь вызывает разочарование и раздражение.