Менеджеры оказываются в сложном положении, вследствие чего предпочитают вообще уклоняться от оценки персонала. Согласно опросу, 63 процента руководителей предприятий главной проблемой эффективного менеджмента называют недостаток мужества у менеджеров при обсуждении с подчиненными вопросов дисциплины и производительности труда. Эти менеджеры сознательно завышают рейтинг посредственных работников, что снижает полезность аттестации или влечет за собой ошибочные кадровые решения. В одной организации высший балл по итогам аттестации получили 96 процентов сотрудников. Исследовательница Брене Браун отмечает, что отсутствие многозначительной обратной связи является главной причиной утечки талантливых кадров.

Жаловаться на систему и на людей, работающих в этой системе, легко. Куда труднее понять, что нужно сделать, особенно с учетом того, как много разных целей ставится перед системой оценки персонала:

• обеспечивать постоянную оценку персонала в разрезе ролей, функций и регионов;

• обеспечивать справедливое материальное вознаграждение и распределение заслуг;

• стимулировать положительное поведение и наказывать отрицательное;

• четко доносить требования и ожидания;

• повышать ответственность;

• приводить цели и задачи работников в гармонию с целями и задачами организации;

• способствовать повышению производительности и эффективности труда;

• способствовать правильной кадровой политике;

• способствовать успешному планированию;

• повышать степень удовлетворенности служащих и улучшать моральный климат;

• способствовать своевременному выполнению планов – текущих, квартальных и годовых.

Выполнения всех этих задач невозможно добиться с помощью какой-то одной системы или даже комбинации систем.

Общая тенденция заключается в централизации и стандартизации систем, в сборе информации, касающейся служащих, функций, регионов и рынков, по различным параметрам. Эта информация может быть полезной, но измерением объективных параметров невозможно обойти тот факт, что обратная связь имеет субъективный аспект, связанный с отношениями, что она насквозь пропитана частными, субъективными взглядами и мнениями. Как замечает в статье «Мифы о критериях оценки» Дик Грот, нельзя оценить работу переводчика, просто считая количество переведенных им страниц. Помимо количества, надо судить о качестве – о том, насколько успешно он передает смысловые оттенки и интонации. Кроме того, как мы уже видели, питательной средой для обратной связи являются доверие, хорошие отношения и навыки общения между коммуникатором и получателем.

Поэтому легких ответов здесь ожидать не приходится. Но мы осмелимся утверждать следующее: системы всегда несовершенны. Мы должны работать над их улучшением, но это все, что возможно. Наиболее перспективное направление в этом плане – помогать людям более эффективно общаться между собой; если говорить об общении между коммуникатором и получателем обратной связи, то наибольшее значение имеют именно навыки получателя. Нам нужно научить получателей «тянуть» – учиться понимать обратную связь, искать для себя честные, а не только ободряющие зеркала, четко давать коммуникатору понять, что они нуждаются в дополнительных словах благодарности, наставлениях или дополнительных разъяснениях. Когда каждый станет более опытным и умелым получателем обратной связи – то есть каждый будет «тянуть» с достаточной силой, – это благотворно скажется на организации в целом. Мы тянем вместе.

Ниже рассматриваются некоторые сложные ситуации – несовершенные люди в несовершенных системах – и предлагаются идеи по улучшению ситуации, рассматриваемые с трех разных точек зрения: с точки зрения высшего руководства и кадровой службы, с точки зрения лидеров команд и наставников и с точки зрения получателей обратной связи.

Именно от высшего руководства и кадровой службы мы ждем, что они «что-то предпримут» в отношении проблемы оценки персонала. Конечно, не все от них зависит, но они являются наиболее заметными игроками на данном поле и без них решение этих вопросов в любом случае не обойдется. Вот три вещи, которые они могут сделать.

Задача внедрения и поддержки той или иной системы оценки персонала обычно ложится на плечи кадровой службы.

Поскольку эти системы очень часто подвергаются критическим нападкам, руководители кадровой службы стараются делать основной упор на пропаганде положительных качеств системы. Такая односторонняя позиция имеет нежелательные последствия: в компании усиливается поляризация: кадровая служба и высшее руководство выступают в поддержку системы, тогда как все остальные считают своим долгом ее критиковать. И чем больше позитивных сигналов доносится со стороны кадровой службы, тем активнее это вынуждает реагировать жалобщиков.

Разумеется, и кадровая служба, и высшие руководители хорошо понимают существующие проблемы. Согласно одному из опросов, только 3 процента начальников кадровых служб оценивают свою собственную систему оценки персонала на «пять»; 58 процентов выставляют своим системам четверки, тройки и двойки. О недостатках систем они знают лучше, чем кто-либо другой, но не считают возможным говорить о них публично.

Наш совет такой: не ограничивайтесь пропагандой достоинств системы. Не стесняйтесь обсуждать и разъяснять существующие недостатки. Вот пример, который приводит один наш клиент. Джейн пригласили на должность начальницы кадровой службы, чтобы она навела порядок в системе аттестации персонала. Предшественник Джейн пытался внедрить новую систему, но после года усилий система была отвергнута исполнительным комитетом и начальник кадровой службы был вынужден покинуть компанию.

Вступив в должность, Джейн принялась изучать наработки своего предшественника. Она решила, что ее главным приоритетом должно быть принятие не просто какой-то новой системы аттестации, а именно той, которая была предложена ее предшественником и отвергнута исполнительным комитетом. Помощница Джейн все допытывалась, зачем ей такие сложности: если она хочет, чтобы ее тоже уволили, как и предшественника, не проще ли разместить компрометирующие ее фотографии на страничке в Facebook? Это было бы намного легче и веселее.

Но у Джейн был план. Она созвала совещание исполнительного комитета и начала свое выступление с заявления, что хотела бы, чтобы собравшиеся еще раз рассмотрели систему, которая была отвергнута годом ранее. Это предложение не вызвало энтузиазма, но когда Джейн добавила: «Я хочу предложить вашему вниманию весь перечень недостатков системы», – возникшее было напряжение несколько разрядилось.

Члены комитета еще раз изложили свои критические замечания, а Джейн пополнила список еще несколькими недостатками системы. Затем она еще раз перечитала все пункты, закончив чтение репликой «Ничего себе!». «Это всё серьезные недостатки, – сказала она далее. – Неудивительно, что вы проголосовали против». Собравшиеся недоумевали: «Она что, до сих пор не понимала, что у системы есть недостатки? И этого человека мы наняли решить проблему?»

Затем Джейн сказала: «А теперь давайте составим список достоинств системы». Процесс начался неспешно, но постепенно набрал темп. Она снова перечитала вслух все пункты составленного списка и особо указала на те из них, которые выгодно отличали новую систему от существовавшей и от других систем, которые были известны членам комитета. Закончив чтение, Джейн после короткой паузы сказала: «Серьезные недостатки и важные преимущества. Мы проанализировали множество других систем аттестации персонала. Свои недостатки есть у каждой из них. Система, которую мы рассматриваем в данный момент, имеет меньше недостатков и при этом обладает наиболее важными преимуществами. Мы должны принять ее, потому что она подходит нам лучше других. А если вдруг появится что-то лучшее, я доложу в ту же минуту».