Слушая себя в записи, Зоя не переставала удивляться: «Первые слова, слетающие с моего языка, всегда негативные. Когда кто-нибудь предлагает идею, я первая спешу бросить ей вызов: “Меня вот что беспокоит…”, “Я сомневаюсь, что из этого выйдет толк, потому что…” Когда слушаешь запись, это становится очевидным, но до сих пор я совершенно не замечала этого за собой».

Зоя сразу поняла, в чем дело. Она искренне верит, что свежие идеи являются кровью компании, но вместе с тем боится пустой траты времени. И этот страх подрывает весь процесс: она призывает участников высказываться и дискутировать, но тут же вступает в игру ее страх, что дискуссия может пойти непродуктивным путем. Вооруженная новым знанием, Зоя теперь вместе с коллегами работает над тем, как снизить уровень напряжения во время совещаний.

Технологии сбора информации о слепых пятнах постоянно развиваются. Сэнди Пентланд и его коллеги из лаборатории межличностных отношений Массачусетского технологического института разработали электронные бейджи и приложения для смартфона, которые собирают информацию о людях, взаимодействующих между собой изо дня в день. Призванные отслеживать тон, высоту голоса, темп, жесты и другие невербальные сигналы, эти приборы помогают исследователям разобраться, как подобные сигналы влияют на производительность труда и процессы принятия решений. Некоторые из первоначальных находок в буквальном смысле изумляют. Независимо от характера общения (деловая встреча, любовное свидание или политическая дискуссия) результат диалога на 40 процентов зависит не от сказанных слов, а от социальных сигналов, которые в большинстве своем являются для нас слепыми пятнами.

Исследователи оказались способными предсказывать степень успешности разговора, исходя только из этих сигналов. Впоследствии данная технология была использована в работе с людьми, страдающими аутизмом, чтобы научить их видеть и понимать социальные сигналы; она может принести пользу и другим людям, помогая им понять, какое воздействие мы оказываем на окружающих в роли лидеров, коллег, членов семьи и какого результата добиваемся.

Когда Аннабель узнала, что коллеги находят ее высокомерной, она решила, что эта проблема относится к ее поведению: «Им не нравится мое неуважительное поведение, поэтому впредь я буду стараться вести себя уважительно».

Но ее коллегам не нужно, чтобы она демонстрировала уважение. Им нужно, чтобы она испытывала к ним это уважение. Аннабель следовало догадаться, что люди рано или поздно поймут, каковы ее истинные чувства и истинное отношение к ним. Поэтому у нее есть два варианта: либо обсудить с коллегами свои истинные чувства (объяснить, почему они ее раздражают и разочаровывают, каковы истоки ее высокой требовательности и что коллеги могли бы сделать, чтобы угодить ей), либо потрудиться над изменением своих собственных чувств – не показных, а настоящих, внутренних.

Как это ни странно, первый вариант позволил бы в значительной мере снять напряжение. Аннабель могла бы открыто заявить о своих желаниях, а затем решить проблему общими усилиями с командой: являются ли ее ожидания реалистичными? Если да, то что могла бы сделать команда, чтобы удовлетворить эти ожидания? И что в поведении самой Аннабель мешает команде добиться большого успеха? Если начальник вечно недоволен действиями своих подчиненных, то со временем у тех пропадает всякое желание стараться.

Второй вариант требует от Аннабель того, чтобы она изменила свои чувства и установки. Не просто притворяться и скрывать свои истинные чувства, а выработать в себе аутентичное уважение и эмпатию к коллегам. Для этого ей нужно взглянуть на деятельность коллег под другим углом, лучше узнать их – не просто как работников, а как живых людей, – и стараться видеть светлые стороны во всем, что они делают.

Перековывая себя, она может заручиться поддержкой самих членов команды: «В условиях стресса я легко раздражаюсь и проявляю это раздражение даже незаметно для себя самой. Сейчас я работаю над собой, над своими реакциями, и вы могли бы мне в этом помочь».

Просто признайте существование того, что и так очевидно всем, кроме вас, и четко дайте понять, что вы изо всех сил стараетесь измениться.

Эта глава имеет подзаголовок «Узнайте, как вы смотритесь со стороны». Давайте объяснимся, что мы имеем в виду в контексте получения обратной связи. Мы не настаиваем на том, чтобы вы обязательно знали во всех деталях, что думают о вас люди, хотите вы это знать или нет, и хотят ли они, чтобы вы это знали. Как правило, каждый знающий вас человек испытывает к вам весьма смешанные чувства. Некоторые из его негативных идей наверняка удивили бы вас, но не меньшим сюрпризом стали бы и кое-какие позитивные мысли.

В большинстве ситуаций достаточно знать, что в целом такой-то человек относится к нам благосклонно. Пусть это не вся история, но все-таки в этом есть большая доля правды, и, когда мы знаем, что люди хорошо к нам относятся, это вселяет в нас чувство уверенности и радость.

Однако вся эта логика рушится на части, когда речь заходит об обратной связи. Вот когда особенно важно постараться как можно больше узнать о том, как люди вас воспринимают, и пролить свет на свои слепые пятна.

У всех нас есть слепые пятна, потому что мы:

• не можем видеть выдающее нас лицо;

• не можем слышать выдающий нас голос;

• не замечаем своих самых очевидных поведенческих привычек.

Слепые пятна усиливаются за счет того, что:

• мы недооцениваем свои эмоции, тогда как окружающие их переоценивают;

• мы приписываем свои неудачи обстоятельствам, тогда как окружающие приписывают их нашему характеру;

• мы судим о себе по своим намерениям, тогда как другие судят о нас по результату.

Увидеть себя и свои слепые пятна мы можем только при помощи других людей.

Приглашайте других людей быть честным зеркалом и помочь вам увидеть себя в тот самый момент, когда вам это необходимо.

Спрашивайте себя: что со мной не так?

Вопрос о том, от кого мы получаем обратную связь, казалось бы, не должен иметь значения. Рекомендации могут быть разумными или бессмысленными, идеи – полезными или ничего не стоящими, а от кого они исходят – не все ли равно? Оказывается, нет. Порой коммуникатор обратной связи выбивает нас из колеи сильнее, чем само ее содержание. Более того, триггеры отношений входят в число факторов, которые в наибольшей степени мешают достижению взаимопонимания между людьми.

В главах 2–4 мы обсудили триггеры истины – наши негативные реакции на содержание обратной связи. В главах 5 и 6 исследуются основные причины отвержения нами обратной связи не по причине ее содержания, не по причине «что», а по причинам «кто, где, когда, почему и как». Все эти причины в конечном счете сводятся к «кто». «Ты говоришь мне это сейчас, на свадьбе моего лучшего друга? Серьезно?» Мы отвергаем такую обратную связь, поскольку обстоятельства, то есть как, когда, где и почему она была получена нами, выставляют в негативном свете кто. «Следовательно, я не обязан это выслушивать».

В главе 5 мы говорим о том, что обратная связь может быть отвергнута на основании того, как коммуникатор обращается с нами, например он несправедлив или не проявляет должного уважения. Основанием для недоверия к обратной связи может быть и наше собственное отношение к коммуникатору, например мы считаем его не заслуживающим доверия или подозреваем в недобрых намерениях. Мы покажем, как можно извлечь пользу из обратной связи даже в тех случаях, когда она доставляется из рук вон плохо или когда ее источником является человек, который вам не нравится или которому вы не доверяете. А еще мы поговорим о том, зачем вам это вообще нужно.