где: k_p – барьерная ставка по проекту;

k_d – требуемая доходность по заемному капиталу компании (и проекта), то есть предполагается, что проект не меняет кредитный риск компании;

k_c – доходность по собственному капиталу компании;

ρ_p – коэффициент корреляции между доходностью потоков компании и проекта;

σ_p и σ_c – значения стандартных отклонений доходности по проекту и по компании. Чем выше корреляция доходности проекта и компании, тем ближе значение барьерной ставки к требуемой доходности компании. При низкой корреляции и низком риске проекта барьерная ставка близка к ставке заимствования.

Модель предполагает, что проект существенно не меняет кредитные риски. Это может быть приемлемо для небольших проектов расширения деятельности или проектов в смежной сфере деятельности (например, развитие сервиса, сбыта).

Недостаток традиционного направления поэлементного учета выгод финансовых решений (APV) – игнорируется возможность снижения риска суммарных операционных денежных потоков проекта и компании из-за неабсолютной их корреляции. Развитием метода APV может рассматриваться метод оценки финансовых выгод проекта по корреляции денежных потоков. Метод предполагает оценку (PVTS – PVFD) как функции от трех параметров:

1) риска операционных денежных потоков проекта;

2) риска потоков компании;

3) корреляции между ними.

Чем меньше корреляция, тем меньше вероятность наступления неплатежеспособности по компании, принявшей проект, и тем больше добавленная займовая мощность. Неплатежеспособность возникает в том случае, если операционный поток компании оказывается недостаточен для обслуживания долга.

Целесообразно систему планирования, бюджетирования и контроля инвестиционных решений строить на общих положениях.

1. В процессах инвестиционного планирования, бюджетирования и контроля выделяются следующие основные этапы:

1) определение инвестиционных приоритетов организации (инвестиционной стратегии);

2) инициирование инвестиционных предложений; разработка инвестиционных проектов; регистрация инвестиционных заявок;

3) рассмотрение инвестиционных проектов;

4) согласование инвестиционных проектов;

5) формирование инвестиционного плана (программы) и инвестиционного бюджета (ИБТ);

6) включение инвестиционного плана в бюджет организации;

7) утверждение инвестиционного плана и ИБТ советом директоров (в составе общего бюджета);

8) контроль и экономический мониторинг результатов инвестиционной деятельности по отдельным проектам, фазам реализации проекта и в целом по инвестиционному портфелю;

9) рассмотрение реализуемых проектов (на эксплуатационной стадии) в сопоставлении с инициируемыми для принятия решений о продолжении, выходе из проекта, реорганизации;

10) постаудит законченных или прекращенных проектов.

Возможная схема процесса инвестиционного планирования и контроля приведена в Приложении 1 (применяемая по компаниям группы «Альфа») и в Приложении 2. Последовательность перехода к системе инвестиционного планирования, нацеленного на создание стоимости, представлена в табл. 47. В таблице 48 приведен рекомендуемый календарь процесса формирования инвестиционной программы и бюджета.

2. Инвестиционная стратегия разрабатывается в соответствии с общей стратегией компании и подчинена финансовой стратегии и финансовым ограничениям. Инвестиционную стратегию разрабатывает выделенное организационно подразделение по стратегии или Инвестиционный комитет (ИК) под контролем и руководством (рекомендациями) комитета при совете директоров. Задача ИК – выработать инвестиционные приоритеты, увязанные с выявленными факторами создания стоимости. Осуществляется это через согласование интересов владельцев капитала и других заинтересованных лиц (нефинансовых стейкхолдеров). В стратегических проектах, разработанных ГЦФО «Инвестиции», выделяются уровни альтернатив, по которым следует уточнять поддерживающие цели технологии, ресурсы, портфель продуктов. Таким образом, представляемый на рассмотрение стратегический проект имеет на первом этапе анализа вид «дерева альтернатив». Поддерживающим механизмом обеспечения инвестиционного планирования по принципу «сверху вниз» является финансовая структура с выделением Центра финансовой ответственности (ЦФО) «Инвестиции».

3. Для каждого этапа определяются участвующие в нем подразделения, фиксируются их функции и порядок действий. Для разработки показателей финансовой модели и последующего инвестиционного бюджета используется матрица ответственности (см. Приложение 3), в которой фиксируются подразделения, ответственные за те или иные статьи инвестиционных и текущих расходов по проектам.

4. Обязателен блок организационной и технологической поддержки инвестиционной программы (регламенты, алгоритмы оценки эффективности, мотивационные механизмы, автоматизация процессов). Обязательны процедуры многошагового (многоэтапного) рассмотрения крупных проектов, оказывающих всестороннее влияние на деятельность компании. Целесообразно выделять этапы «экспресс-анализа проектов» и «основного анализа», по которым принимается окончательное решение о статусе проекта.

5. Обязательно присвоение проектам статуса (категории), определяющего процесс принятия решений по включению в программу и по очередности финансирования. Возможный статус (категория) при выборе модели анализа: стандартные и нестандартные проекты, коммерческие и социальной направленности. С точки зрения формирования сбалансированного инвестиционного портфеля целесообразно присваивать проектам группу по влиянию на текущие и будущие денежные потоки. Например, выделять проекты:

• обеспечивающие большой текущий денежный поток;

• создающие инвестиционную и финансовую гибкость (открывающие новые возможности инвестирования и заимствования);

• проекты создания ключевых компетенций (НИОКР, маркетинговые проекты, обучения персонала);

• экологические и социальные проекты. Деление проектов на категории показано в табл. 49.

6. Обязательно наличие многолетнего инвестиционного плана, сформированного на основе процедур (технологий) отбора проектов и формирования годовых инвестиционных программ с включением проектов по выделенным 3-4 группам влияния на денежные потоки.

7. При формировании группы проектов инвестирования, связанных с НИОКР и инновациями, следует учитывать складывающиеся отраслевые пропорции и возможности поддержания требуемой доходности по капиталу за счет «коммерческих» проектов. Увеличение инвестиционных затрат на группу низкодоходных проектов сопровождается изменением нормативов отбора по коммерческим проектам (повышением требований к отдаче).

8. Инвестиционная программа включает как принятые к финансированию проекты, так и проекты, отложенные в инвестиционный банк проектов. В инвестиционном банке (ИБ) выделяются три категории проектов:

• проекты, отложенные из-за недостаточной проработанности и большого количества критических замечаний экспертов;

• проекты коммерчески эффективные, но проигравшие конкурсный отбор из-за ограниченности капитала (наличия нефинансовых ограничений);

• проекты с гибким графиком реализации (имеющие явные опционные характеристики) и отложенные по соображениям поиска оптимального момента входа в проект. Одним из вариантов формирования третьей категории ИБ может стать матрица управленческой гибкости.

9. Система финансового планирования обеспечивает контроль над реализацией инвестиционных проектов по стадиям реализации (жизни) проекта и выделенным подпроектам. Обязателен финансовый мониторинг по выделенным подпроектам с целью выявления «точек роста стоимости» и оперативного реагирования.