Однако когда дело дошло до Chrysler, наша команда разделилась. Самый маленький из "большой тройки", Chrysler также находился в худшем финансовом положении и, за исключением марки Jeep, имел, казалось, не подлежащую восстановлению линейку продукции. Учитывая наши ограниченные ресурсы и опасное состояние продаж автомобилей в целом, некоторые члены команды утверждали, что у нас будет больше шансов спасти GM, если мы позволим Chrysler уйти. Другие настаивали на том, что мы не должны недооценивать потенциальный экономический шок от того, что мы допустим крах культовой американской компании. В любом случае, сообщила мне рабочая группа, ситуация в Chrysler ухудшалась достаточно быстро, и я должен был принять решение немедленно.
В этот момент моя помощница Кэти просунула голову в Овальный кабинет, сказав, что мне нужно идти в ситуационную комнату на встречу с моей командой по национальной безопасности. Решив, что на решение судьбы американской автомобильной промышленности у меня должно уйти более получаса, я попросил Рама вновь собрать рабочую группу вместе с тремя моими старшими советниками — Валери, Питом и Аксом — в комнате Рузвельта позже во второй половине дня, чтобы я мог выслушать обе стороны (больше процесса!). На этой встрече я слушал, как Джин Сперлинг выступал за спасение Chrysler, а Кристи Ромер и Остан Гулсби объясняли, почему дальнейшая поддержка компании, вероятно, равносильна бросанию хороших денег на плохие. Рам и Экс, всегда чувствительные к политике ситуации, указали на то, что страна выступила против любых дальнейших автомобильных спасений — с потрясающим перевесом два к одному. Даже в Мичигане поддержка едва достигла большинства.
Раттнер отметил, что Fiat недавно выразил заинтересованность в покупке значительного пакета акций Chrysler и что его генеральный директор, Серджио Маркионне, возглавил эту терпящую бедствие компанию в 2004 году и, что впечатляет, сделал ее прибыльной в течение полутора лет. Однако переговоры с Fiat все еще носили предварительный характер, и никто не мог гарантировать, что любого вмешательства будет достаточно, чтобы вернуть Chrysler на прежний путь. Решение 51–49, назвал его Раттнер, с большой долей вероятности, что шансы на успех покажутся еще более мрачными, когда компания окажется в состоянии банкротства и мы сможем лучше заглянуть под капот.
Я листал диаграммы, внимательно изучал цифры, изредка поглядывая на портреты Тедди и Рузвельта, висевшие на стене, когда пришло время Гиббсу говорить. Ранее он работал в кампании сенатора США Дебби Стабеноу в Мичигане, и теперь он указал на карту в слайд-деске, на которой были показаны все заводы Chrysler на Среднем Западе.
"Господин президент, — сказал он, — я не экономист, и я не знаю, как управлять автомобильной компанией. Но я знаю, что последние три месяца мы пытались предотвратить вторую Великую депрессию. И дело в том, что во многих из этих городов депрессия уже наступила. Если мы сейчас отключим Chrysler, мы можем подписать смертный приговор каждому месту, которое вы видите на карте. В каждом из них тысячи рабочих рассчитывают на нас. Таких людей вы встречали на предвыборной кампании… теряющих свое здравоохранение, свои пенсии, слишком старых, чтобы начать все сначала. Я не знаю, как можно от них уйти. Я не думаю, что именно поэтому вы баллотировались в президенты".
Я уставился на точки на карте — всего их было более двадцати, расположенных в штатах Мичиган, Индиана и Огайо, — и мысленно вернулся к моим самым ранним дням работы организатором в Чикаго, когда я встречался с уволенными сталеварами в холодных профсоюзных залах или церковных подвалах, чтобы обсудить их общественные проблемы. Я помню их тела, отяжелевшие под зимними пальто, их руки, покрытые мозолями, их лица — белые, черные, коричневые — выдавали тихое отчаяние людей, потерявших цель. Тогда я не смог им ничем помочь: к моменту моего приезда их заводы уже закрылись, а у таких людей, как я, не было рычагов влияния на далеких руководителей, принимавших решения. Я пришел в политику с мыслью, что когда-нибудь смогу предложить что-то более значимое для этих рабочих и их семей.
И вот теперь я был здесь. Я повернулся к Раттнеру и Блуму и сказал им, чтобы они позвонили в Chrysler. Если с нашей помощью компания сможет договориться с Fiat, сказал я, и представить реалистичный, жесткий бизнес-план по выходу из структурированного банкротства в разумные сроки, мы должны дать этот шанс рабочим и их общинам.
Время близилось к обеду, а мне еще предстояло сделать несколько звонков в Овале. Я уже собирался прервать заседание, когда заметил, что Брайан Диз неуверенно поднял руку. Самый молодой член рабочей группы, он почти не разговаривал во время обсуждения, но, не зная меня, именно он подготовил карту и проинформировал Гиббса о человеческих жертвах, связанных с тем, что Крайслер пойдет ко дну. (Много лет спустя он скажет мне, что чувствовал, что аргументы будут иметь больший вес, исходящие от старшего сотрудника). Однако, увидев, что его сторона одержала верх, и почувствовав, что его захлестнул момент, Диз начал указывать на все потенциальные плюсы только что принятого мной решения — в том числе на то, что тандем Chrysler-Fiat может стать первым в США предприятием, производящим автомобили, способные проехать сорок миль на галлон. Вот только в своей нервозности он сказал "первые американские автомобили, способные ехать сорок миль в час".
На мгновение в комнате воцарилась тишина, а затем раздался смех. Осознав свою ошибку, лицо Диса, херувимское под усами и бородой, стало ярко-красным. Я улыбнулся и поднялся со стула.
"Знаете, так получилось, что моей первой машиной был "Фиат" 76-го года", — сказал я, собирая бумаги перед собой. "Купил его подержанным, на первом курсе колледжа. Красный, пятиступенчатая коробка передач. Насколько я помню, он разгонялся до сорока миль в час… когда не был в мастерской. Худшая машина в моей жизни". Я обошел стол, похлопал Диза по руке и обернулся, направляясь к выходу. "Люди из Chrysler благодарят вас", — сказал я, — "за то, что вы не привели этот конкретный аргумент до того, как я принял решение".
Часто говорят, что президент получает слишком много заслуг, когда дела в экономике идут хорошо, и слишком много вины, когда она падает. В обычные времена это действительно так. Всевозможные факторы — от решения ФРС (над которым президент по закону не имеет власти) повысить или понизить процентные ставки, до превратностей делового цикла, до плохой погоды, задерживающей строительные проекты, или внезапного скачка цен на сырьевые товары, вызванного каким-либо конфликтом на другом конце света — скорее всего, окажут большее влияние на повседневную экономику, чем все, что делает президент. Даже такие крупные инициативы Белого дома, как значительное снижение налогов или пересмотр нормативно-правовой базы, не оказывают заметного влияния на рост ВВП или уровень безработицы в течение нескольких месяцев или даже лет.
В результате большинство президентов работают, не зная экономических последствий своих действий. Избиратели тоже не могут оценить его. В этом есть своя несправедливость, я полагаю: в зависимости от случайностей времени, президент может быть наказан или вознагражден на избирательных участках за то, что находится вне его или ее контроля. В то же время, это дает администрации определенную свободу действий, позволяя лидерам определять политику, будучи уверенными в том, что не все зависит от того, насколько правильно они все сделают.
В 2009 году, однако, ситуация была иной. В первые сто дней моей администрации не было права на ошибку. Каждый наш шаг был важен. Каждый американец был внимателен. Удалось ли нам перезапустить финансовую систему? Положили ли мы конец рецессии? Вернули людей на работу? Оставили людей в их домах? Наш оценочный лист ежедневно вывешивался на всеобщее обозрение, и каждый новый фрагмент экономических данных, каждое сообщение новостей или анекдот становились поводом для суждений. Я и моя команда несли эти знания с собой, как только просыпались, и они оставались с нами, пока мы не ложились спать.
