Внутри пространства представления все организации формируют пространство технологии — каждая свое, даже если это единственный телефон или компьютер в небольшом офисе, Это пространство создается посредством технологических сетей организации (подробнее этот вопрос обсуждается в главе 3) и характеризуется двумя параметрами:

— протяженностью и износостойкостью самих сетей, в том числе здесь учитываются пропускная способность, доступность и надежность;

— уровнем мастерства персонала, поддерживающего сети и работающего в них.

Очень важно наладить согласованную работу этих двух элементов. Если профессиональный уровень операторов не достаточен для того, чтобы выжать из сетей максимум, то в лучшем случае организационный потенциал компании — и инвестиции — будут тратиться впустую, а в худшем — неумение обходиться с сетями породит массу ошибок; «мусор» на входе, «мусор» на выходе.

Пространство технологии также необходимо подогнать под пространство представления. Если пространство представления масштабнее пространства технологии, то последнее позже придется модернизировать, Например, формируя видение глобальной дистрибьюторской системы, корпорация должна быть уверена, что впоследствии сможет обеспечить технологическую систему для поддержки ее возможностей. Однако есть и другая опасность: технологическая система может стать слишком громоздкой. Если у компании больше технологий, чем ей требуется для работы, — она впустую тратит ресурсы. В 2002 году некоторые крупные издания, например, Financial Times или Wall Street Journal, опубликовали результаты исследований, которые свидетельствовали, что инвестиции многих фирм в информационные технологии в конце 1990-х годов не давали соответствующего прироста ни в производительности, ни в рентабельности; во многих случаях такие вложения удавалось лишь окупить. Это давало пищу для размышления: возможно, инвестиции такого рода действительно остаются на уровне самоокупаемости гораздо дольше, и издержки здесь гораздо выше. Тем не менее, факт налицо — многие компании вложили средства в информационные и другие технологии, не просчитав реальную выгоду и не проведя детального анализа издержек и прибыли.

Как уже говорилось ранее, культура организации создает собственное пространство, в котором определяются потоки знаний и наиболее легко используемые типы знаний. Пространство культуры простирается до тех пределов, до которых сотрудники готовы его освоить и эффективно работать внутри них.

Для существования пространства культуры необходимо, чтобы все сотрудники согласованно воспринимали организацию: они должны разделять некие общие ценности и, хотя бы до некоторой степени, одинаково «видеть» свою организацию. Пространства культуры — не сумма взглядов и ценностей всех ее членов, но, скорее, некое пространство, где все они сходятся в единой точке. Чем ближе эти ценности и взгляды, тем плотнее становится культурное пространство, так как большее число людей «вкладываются» в корпоративную культуру. По мнению Гарета Моргана (Gareth Morgan, 1986:11), «организации всегда создают общие цели и восприятие: если люди собираются вместе, чтобы организованно заниматься делом, им обязательно необходимы некие ориентиры».

Известно множество различных определении пространства культуры. Например, Хофстед (Hofstede, 2001) характеризует культуру как сплав общепринятых ценностей и действий, предлагал для ее оценки использовать различные характеристики; ориентированность на процесс иди на результат профессионализм или ограниченность, открытость или закрытость системы и др. С другой стороны, Бойсот (Boisot, 1995) считает, что различные культуры следует классифицировать в зависимости от того, как они систематизируют и распределяют знания. Морган же (Morgan, 1986) справедливо указывает, что все эти методы верны лишь отчасти, поэтому для исследования каждой отдельной культуры лучше использовать более одного метода — только так удастся оценить ее атрибуты.

Насколько важно обеспечить соответствие между пространствами технологии и представления, настолько же важно согласовать пространства технологии и культуры. Во многих случаях это наиболее трудный и проблематичный аспект виртуальной организации: как создать пространство представления, в котором люди «заселяют» одно и то же интеллектуальное пространство и способны к эффективной работе в команде. Сложности и затруднения, которые вызывают эти вопросы, возникли намного раньше, чем идея виртуальных организаций. Психологи и эпистемологи на протяжении многих веков раздумывали над тем, как и почему люди умудряются решать одни и те же проблемы совершенно по-разному и действительно ли можно так изменить мыслительные способности людей, чтобы все члены группы думали совершенно одинаковым образом. В The Cream of the Jest (1917) американский писатель Джеймс Брэнч Кэбелл рассказал историю о двух людях, которым некое изобретение позволило видеть одинаковые сны, хотя в реальной жизни они абсолютно не подозревали о мыслях друг друга. Психолог Эдвард Бернейс (Edward Bernays, 1928) не с точки зрения технологии, но с точки зрения образования и пропаганды указывал на необходимость совместного использования информации и создания шаблонов мышления.

Минули десятилетия, а мы ничуть не стали ближе к решению всех этих вопросов. Одна из причин этого — познавательный плюрализм: два человека, попадающие в одну и ту же ситуацию, зачастую воспринимают ее совершенно по-разному. Особенно это проявляется в стрессовых ситуациях, например во время войны. В своей книге Day of Infamy, в основу которой были положены интервью с людьми, выжившими во время налета на Перл-Харбор, Вальтер Лорд приводит свидетельства двух людей, которые во время этих трагических событий находились в нескольких футах друг от друга, однако запомнили совершенно разные вещи. Один видел вспышки от разрывов бомб, но совсем не слышал грохота, тогда как второй слышал грохот и ощущал ударную волну, однако вспышек вспомнить не смог. При таком раскладе работа команды становится затруднительной, Известен случай, произошедший во время ожесточенных воздушных сражений над Британией во время Второй мировой войны, когда три пилота Королевских военно-воздушных сил во время боя над графством Кент одновременно атаковали бомбардировщик Люфтваффе. После боя каждый из них утверждал, что именно его выстрел стал роковым для противника, причем ни один из них не осознавал присутствия РЯДОМ двух СВОИХ товарищей.

Конечно, командный стиль работы особенно необходим в периоды максимальной нагрузки. Кроме того, в это время требуется совместное использование одного и того же пространства культуры, которое является достаточно сильным и ярким для всех членов команды. Это необходимо для того, чтобы удалось справиться с давлением, которое оказывают внешние события, что приводит к разнице в восприятии, В армии это воздействие преодолевают посредством длительных тренировок и повторов, подготавливая солдат к действиям в стрессовых ситуациях и в то же время усиливая общие ценности и осознание общей миссии. Иногда такая методика находит отклик в идеях, например, в концепции «гипертекстовой организации», созданной Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995). В дальнейшем эта идея нашла развитие в методологии распространения знаний, предлагающей четыре способа трансформации знаний: социализацию, экстернализацию, интернализацию и комбинацию: каждый спосоВ представляет собственные техники для передачи знаний отдельных индивидуумов в общее использование и для дальнейшего распространения их в определенном культурном пространстве.

Аргументы Нонака и Такеучи показывают важность пространства культуры наравне с пространствами технологии и представления. Чтобы построить преуспевающее виртуальное пространство, необходимо, чтобы каждый сотрудник организации отвечал трем характеристикам.

— Сотрудники должны быть способны представлять себе организацию как изнутри, так и снаружи, осознавать собственную роль и взаимосвязи с другими людьми внутри и вовне организации.