Итак, эти пять аспектов виртуального капитала реализуются для всех бизнес-организаций, причем не только для виртуальных. Однако они особенно важны именно для них. Так как последние менее зависят от физических факторов производства, особенно от земельной собственности, и большинство операций реализуют в зависящем от знаний виртуальном пространстве, виртуальные организации достаточно жестко зависят от пяти сил нематериального капитала. Рассмотрим примеры.

— Инновации в виртуальном пространстве. Здесь они особенно важны по двум дополнительным причинам, Конечно, первая причина для продвижения в виртуальное пространство — желание удовлетворить потребности клиентов более эффективно, посредством комбинации новой, виртуально доставляемой продукции, более производительных бизнес-систем или посредством обоих вариантов. Во всех этих случаях необходимы предварительные инновации в продукцию или процессы. Так как большинство технологий для создания виртуальною пространства легко доступны, времени на то, чтобы опередить конкурентов при внедрении новой технологии, немного, поэтому держаться впереди можно, только постоянно используя инновации. Вторая причина заключается в следующем: ни реализация виртуальных технологий, ни внедрение инновационных процессов не обходятся без затрат, поэтому менеджер должен быть уверен, что инновации реально добавят стоимости.

— Навыки в виртуальном пространстве. Так как люди в виртуальном пространстве работают удаленно сами по себе или в маленьких группах» степень разделения труда значительно ниже, чем в традиционных организациях. Поэтому от сотрудников и менеджеров виртуальных организаций требуются более глубокие и разноплановые навыки, чем от сотрудников и менеджеров, работающих в больших, сконцентрированных в одном месте организациях. Для работы в виртуальном пространстве необходимы как все прежние навыки управления, так и новые. Как виртуально управлять качеством? Как нам подсчитать работу и наши активы? Как мы обучаемся и создаем знания и виртуальном пространстве? Эти и другие вопросы должны быть адресованы менеджерам виртуальных организаций.

— Знание рынка в виртуальном пространстве. В главе 2 мы уже высказывали предположение, что компании, торгующие с клиентами через виртуальное пространство, оказываются в невыгодном положении по сравнению с традиционными магазинами, персонал которых общается с клиентами непосредственно лицом к лицу. Виртуальным продавцам приходится «составлять образ» своих клиентов на основе полученных сведений и доступных данных обратной связи. Следовательно, очень важен первоначальный контакт с клиентами; если виртуальный продавец хочет что-либо узнать о своих клиентах или о группах клиентов, вероятно, он должен идти к ним и опрашивать их, а не ждать, пока клиенты соблаговолят явиться к нему. Управление такого рода двусторонними превентивными контактами с клиентами требует новых навыков и новых способов обработки знаний.

— Знание среды в виртуальном пространстве. Здесь отличие от традиционных организаций в значительной степени качественное, а не видовое. Менеджмент в виртуальном пространстве отличается большей пластичностью, а скорость и степень изменений — значительно выше. Равномерное введение новых форм технологий частично отвечает этой потребности (свидетельство этому — сегодняшнее развитие технологии широкополосных сетей, угрожающее классическим интернет-технологиям, устаревшим уже через десять лет после разработки). Правительства еще думают, как регулировать виртуальное пространство; при этом могут возникать новые и неожиданные инициативы. По этим и иным причинам знание среды и способность быстро реагировать на ее изменения, жизненно важны в виртуальном пространстве.

— Внутренняя координация в виртуальном пространстве. Это все та же старая проблема координации деятельности организаций, но освещенная по-новому. «Ясное признание знаний как нового корпоративного актива дает понимание того, что следует точно так же заботливо управлять им и инвестировать в него, чтобы получить прибыль от других, более материальных активов» [Девенпорт (Davenport, 1988)]. Проблема координации является значительной и в связи со временем, и с расстояниями. Поэтому необходима тщательная разработка технологических систем (см. главу 3), чтобы гарантировать, что все эти барьеры будут снижены, насколько это возможно, тогда как сотрудники организации должны быть мотивированы и сосредоточены на целях организации (см. главу 4). Координация при работе в виртуальном пространстве может отнимать у менеджеров даже больше времени, чем в традиционной организации, не только из-за необходимости постоянно поддерживать контакт с подчиненными, но и удостоверяться, что они поддерживают контакты друг с другом.

Ранее мы говорили о знаниях как об источнике жизненной силы организации. Однако возможны и другие метафоры; например, Эдвинссон (Edvinsson, 1997) описывал интеллектуальный капитал (знания) как «сердцевину дерева организации». В этой главе мы постарались показать, что концепция нематериального капитала в различных его формах — не нова; ново наше запоздалое признание его важности и ценности. Мы познакомили вас с тем, как нематериальный капитал используется в организациях и как возрастает его важность в виртуальных компаниях, которые в значительной степени зависят от знаний. В следующей главе мы расскажем о том, как знания используются для создания стоимости.

Всемирный банк реконструкции и развития существует более пятидесяти лет, и направление его деятельности все еще вызывает споры. Он имеет одно из самых больших в мире хранилищ капитала знаний, большинство из которых связаны с людьми (навыки и знания персонала банка) и сконцентрированы на целях банка — снижении уровня бедности в мире посредством займов и совместном использовании знаний. Такая цель, как распределение знаний, — относительно нова, до 1996 года банк в основном делал упор на выделение займов. Однако попытка утвердиться в роли кредитной организации окончилась неудачей, так как характер взаимосвязи снижения уровня бедности и финансирования из средств фондов вызывал много разногласий, даже когда эти фонды достигали объемов в $30 млрд. в год. В 1996 году цели стали меняться, и во многом благодаря произошедшему в то время инциденту.

В июне 1995 года работник здравоохранения из маленького городка Замбии, одной из беднейших стран в мире, зарегистрировался на сайте центра по контролю заболеваемости (Атланта, Джорджия). Он жаждал выяснить, как лечить малярию. Здесь важно отметить, что Всемирный банк реконструкции и развития никогда не участвовал в подобного рода акциях, Стало очевидно, что банк не может предоставить знания, организованные таким образом, чтобы они были доступны людям, которые принимают решения, связанные с развитием.

Этот и другие случаи заставили руководство банка задуматься: пока миссией организации считалась борьба с бедностью, на вооружении у банка было несколько средств достижения этой цели. Предоставление займов — одна из них, но совместное использование знаний — дело совершение иного рода. Для его реализации необходимо абсолютно новое видение организаций. Внутри банка зародилось движение — за Всемирный банк как «банк знаний».

В октябре 1995 года Всемирный банк реконструкции и развития с одобрения его президента принял решение собрать небольшие группы людей для реализации новой миссии, названной KM Group. Такие группы, объединяющие совсем немного людей, должны были преобразовать организации в банк знаний. Им предлагалось разработать и реализовать бюджет для модели распределения знаний, построить новую кадровую модель, включающую свыше 100 сообществ по различным видам деятельности, наладить технологию, которая облегчит распределение знаний, и затем следить за работой созданной сети. С точки зрения Стивена Деннинга, который впоследствии был назначен директором KM Group, главная роль банка — помочь государствам извлечь выгоду из новой структуры знаний посредством продвижения: