— Кто занимается планированием в виртуальных организациях?

— Каковы затраты и сложности при организации виртуальной формы?

— Как люди работают в виртуальных организациях и как их вознаграждают?

— Кто берет на себя ответственность в виртуальных организациях?

— Кто занимается координацией виртуальных организаций?

— Кто кому подчиняется в виртуальных организациях и откуда поступает информация?

— Как оцениваются активы в виртуальных организациях?

Планирование традиционных организаций обычно является центральной функцией [Файоль (Fayol, 1917)]. Информация может быть собрана из различных источников, но фактический процесс планирования очень близок к организационному ядру, основную ответственность за него несут старшие менеджеры и директора. В организациях» построенных на основе веб-сетей или сетей других видов, ядро гораздо меньше, а в некоторых моделях его и вовсе нет; поэтому возникает вопрос, кто занимается планированием и берет на себя ответственность за это. Кроме того, если принять во внимание, что границы виртуальных организаций, как правило, размыты [Тарксен (Turksen, 2000)], возникает и вопрос о том, какие именно реальные элементы планируются.

Оба эти вопроса следует разрешить. Разные люди предлагают включать в процесс планирования массу различных моделей, причем не только те, что связана с виртуальными организациями; системы, посредством которых «все составляют планы», м первый взгляд могут казаться идеально подходящими для виртуальных организаций [Франк (Franke, 2002)]. Однако очень быстро возникают проблемы, особенно если не все члены сети обладают одинаковым уровнем квалификации или если им, что гораздо хуже, доступен не один и тот же уровень знаний. Необходимо особо заботиться о том, чтобы все сотрудники, вовлеченные в процесс планирования, получили доступ к идентичным знаниям. Но при этом возможно возникновение иных проблем. Одна из наиболее распространенных: «групповое обдумывание», посредством которого члены сети принимают компромиссный план, не всегда оказывающийся оптимальным.

Вопрос границ относится к более сложным, особенно потому, что члены виртуальной организации, или виртуальной сети, зачастую вовлекаются в другие действия вне организации. Работа в виртуальной сети может не быть единственным, и даже главным, приоритетом. Планы, разрабатываемые для веб-организации, могут конфликтовать с собственными интересами и планами членов организации. Примирить их не очень просто; более сильные члены веб-организации всегда будут испытывать искушение применить свое влияние для того, чтобы получить желаемое и поставить собственные цели во главу процесса планирования.

С обеими проблемами можно справиться, установив с самого начала четкую ответственность за планирование и подстраховавшись тем, что одна или несколько групп взяли на себя официальную ответственность за выполнение планирования до приемлемою уровня. Такую ответственность в организации следует разрабатывать, не пуская ее развитие на самотек.

Во многих работах, посвященных планированию, обсуждаются принципы построения организации. В командах, не имеющих четкой структуры, члены могут неясно представлять себе роли и не встраиваться в иерархию организации. Тем не менее, это не означает, что процесс закончится созданием иерархии. Построение организации в виртуальном мире превыше всего требует сосредоточения на целях [Витцель (Witzel, 2000)]. Действительно, цель может оказаться единственной реалией, которая отчетливо видна в ином, не сфокусированном мире. Мы не предлагаем вернуться к иерархии старого образца, но утверждаем, что все члены любой организации должны ясно представлять себе ее цель и свою собственную роль в ее деятельности. Обязательства и ответственность следует определять четко, даже если это делается в конспективной форме, когда организация только разрабатывается и устанавливается.

Много внимания в литературе отводится роли сетевых брокеров, или сетевых узлов, или «хабов» (по-другому их называют сетевыми менеджерами, или net-preneur). Установка ясной центральной точки привязки в сети позволяет гарантировать, что информация и потоки знаний свободны и доступны всем элементам, что весьма ценно. Однако следует позаботиться о том, чтобы сетевой брокер не превратился в привратника или контролера, скорее ограничивающего, а не облегчающего доступ к потокам знаний. Ибо, как мы уже говорили ранее, виртуальная организация без потоков знаний превращается в «мертвый» организм. Во взрыве энтузиазма, которым сопровождалось возникновение новых веб-компаний, немалое их число было организовано с опрометчивыми ожиданиями и позднее исчезло. Для виртуального процесса организации также необходимо рассматривать факторы затрат. Виртуальные компании — более дешевые формы предприятий (или должны быть таковыми) в том, что касается снижения издержек транзакций, ускорения потоков знаний и др. Но они не совсем свободны от издержек: необходимы затраты на тренинги и поддержку технологий, которые и следует учитывать. Установка виртуальной организационной структуры на первое место может быть дорогостоящей операцией. В конце 1990-х годов многие корпорации потеряли огромные капиталы, вложив их в технологии, некоторые из них еще ожидают, что инвестиции вернутся. И снова повторяем «мантру»: структура следует за стратегией, а технология — за структурой. Процесс организации в виртуальном пространстве по большинству базовых параметров такой же, как и повсюду: его цель — построить компанию, способную реализовать поставленные цели, и суметь адаптировать ее, когда цели изменятся, как это всегда и происходит. Четкий фокус на потребностях виртуальной организации — это константа.

Не каждый способен работать в виртуальной организации, однако многие молодые выпускники, и не только они, попадают в этот новый мир работы, так как традиционные формы занятости все больше сжимаются. Лишь у некоторых людей есть навыки для такой работы, и лишь некоторые страстно желают заниматься ей. Люди по своей природе социальны, и множество сотрудников различных квалификаций понимают, что они демотивированы и не способны работать эффективно, если не получают стимулов и признания от коллег и менеджеров, а также от клиентов и заинтересованных лиц в среде, где реализуется личный контакт [Баззинг (Bussing, 2001)]. Не каждому, кто успешно торгует книгами за прилавком, удастся осуществить это через Интернет. Наборы персональных навыков продавца могут требовать личного общения с клиентом. Торговля через Интернет зачастую приводит к «снижению квалификации» персонала [Браверман (Braverman, 1974)], как сегодня это наблюдается в случае call-центров.

Когда компании переключаются на виртуальные модели операций, у них появляется возможность выбрать одно из двух: набрать штат сотрудников, которые обладают навыками и желанием работать виртуально, или попытаться обучить тех, кто уже работает в организации. В первом случае возникают проблемы отбора. Как компании определить необходимые навыки и желания в потенциальных сотрудниках? Какие знания и инструменты следует приобрести, чтобы реализовать возможности? Второй вариант касается тренингов. Наряду с относительно прямолинейной проблемой предоставления необходимых навыков, существует и вопрос изменения желаний в результате поощрения, мотивации и поддержки. Как можно компенсировать недостаток физических контактов? К возможным решениям, которые позволят изменить взгляды, относятся периодические личные визиты, регулярные контакты по телефону или через Интернет, системы наставничества, а также «электронные» дискуссионные группы и бюллетени, выпускаемые для сотрудников и менеджмента.