Организации, которые существуют в виртуальном пространстве, наоборот, характеризуются небольшими физическими средствами и зачастую рассредоточены. Это типичные продукты своего времени — конца XX века, когда инновации значительно поднялись в цене. Это, как правило, «молодые» компании, работающие в бушующем мире, где широкомасштабные изменения в технологии и среде влияют на компании и рынки. Их сила заключается в возрастающей способности к творчеству к гибкости, которые следуют из сетевого стиля организации. Менеджмент более тяготеет к горизонтальной манере руководства (центр — периферия), а не к вертикальной (верх — низ), Все меньше ценятся данные, и все больше — знания, которые дают толчок творчеству. Отсутствие внутренних или даже внешних границ означает, что компания может получить известность достаточно быстро, тогда как вынесение вовне многих функций позволяет сосредоточиться на бизнесе. Однако отсутствие физической структуры и географическое рассредоточение порождает проблемы. Одна из них — мотивация: гибкость виртуальных организаций многими воспринимается как нестабильность, и это может создавать препятствия. Не любящие рисковать инвесторы не всегда ощущают, что вкладывают средства во что-то материальное, не любящие риска сотрудники чувствуют себя менее защищенными. Тогда как многие люди счастливы, ощущая себя мобильными работниками или менеджерами, прыгая из одной компании в другую, когда предоставляется такая возможность, у других такой стиль вызывает беспокойство и кажется угрожающим [Хэнди (Handy, 1996)]. То, что Бриджис (Bridges, 1995) назвал «гибелью работы», — перспектива, пугающая многих.

Кроме того, существуют проблемы контроля и подотчетности, так как гораздо труднее следить за людьми работающими удаленно. Эти проблемы до некоторой степени удается решать, применяя для контроля технологические системы, но в данном случае это опасно: слишком жесткий контроль может лишить виртуальные организации той гибкости, ради которой они и создавалась, а также помешать инициативе сотрудников, указывая им, что делать следует, а что — нет, Обо всем этом мы поговорим далее. Кроме того, наблюдается тенденция построения виртуальных систем, предназначенных для «упрощения» и облегчения работы сотрудников. Это направление может оказаться неверным. Лучшими виртуальными системами кибернетик А. Колмогоров (Kolmogorov, 1965) считал те, которые способны производить максимум знаний и, следовательно, очень гибкие, то есть наиболее сложные системы. Колмогоров полагал, что степень сложности и степень гибкости тесно взаимосвязаны; например, животные с большим количеством позвонков обладают большей гибкостью.

Пространства, где существуют виртуальные организации, невидимы невооруженным глазом. Более того, их нельзя даже пощупать или почувствовать, иногда видимы только артефакты, из которых они состоят, такие, как компьютеры и люди. Взаимосвязь между узлами сети можно продемонстрировать посредством диаграмм и моделей, но это — лишь статичные презентации; чтобы заставить их функционировать, необходимы знания и воображение. Но, как указывает Грэхем (Graham, 1999:151–152), «то, что можно вообразить, не всегда возможно». Значит, виртуальное пространство имеет свои ограничения. Представление существенно важно, однако оно не способно с легкостью перенести нас на следующий этап. Представление об организации — это не обычная концепция из учебника по организационному поведению.

Для создания виртуальной компании недостаточно просто установить компьютерную сеть и выстроить вокруг нее организацию. Это требует прежде всего творческого акта, конструирования виртуального пространства, в котором будет функционировать компания. А для этого необходимы специальные люди, обладающие специальными навыками. Итак, здесь мы вступаем в новое измерение человеческого капитала.

Хотя, как уже говорилось, организация характеризуется многими видами пространств, выделяют три особых, которые используются для создания виртуальной компании. Они перечислены ниже:

— пространство воображения, или пространство представления, которое определяется уровнем присущих организации знаний и творчества;

— пространство технологии, которое определяется уровнем технологических возможностей организации (включая возможности систем, а также навыки людей-операторов);

— пространство культуры, которое Бойсот (Boisot, 1995) определил как «информационное пространство», или «С-пространство» (от англ. culture — культура).

Организации с развитым пространством представления чаще всего используют передаваемые знания наиболее эффективно. Их отличает интеллект, хорошая тренированность и высокое мастерство сотрудников, которые обладают развитыми способностями к воображению и творческой деятельности, а также могут работать, используя метафоры. Все это Гарет Морган (Gareth Morgan, 1993) назвал задачей понимания и формирования организации как «представления». В этих организациях наличествуют межличностные и коммуникационные навыки, необходимые для концептуализации и передачи знаний в стиле, который Сенге (Senge, 1990) описал в своей модели «обучающейся организации», а Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995) — в модели «гипертекстовой организации». Более детально роль знаний обсуждается в главе 4. Здесь же важно обратить внимание на тот факт, что успешное проявление творческой активности и воображении зависит от первичных знаний, которые образуют основу для дальнейших действий [Витцель (Witzfil, 2000)].

Пространство представления, однако, не является уникальным для виртуальных организаций. Любая успешная компания имеет пространство, в котором сотрудники проводят исследования, вводят новую продукцию, разрабатывают стратегию и задают вопросы типа «что, если?». Первое, что следует сделать при создании виртуальной организации, как и любой другой бизнес-организации, — поставить различные вопросы и ответить на них. Клиенты компании — кто они? Каковы их потребности? Сотрудники каких категорий и с какими навыками потребуются для продвижения продукции? Кто профинансирует работы? Именно таким способом менеджеры создают интеллектуальное видение организации, ее целей и назначения.

Такой метод создания организаций многие учебники считают стандартным, а Коллинз и Поррас (Collins и Porras, 1994) отмечают, что есть и другой путь. Они доказывают, что некоторые успешные виды бизнеса начинались с команды иди с некоторого пула знаний; далее выполнялся анализ доступных ресурсов, что позволяло выявить продукт или рынок. В качестве примера они приводят компанию Hewlett-Packard: вначале вокруг двух американских предпринимателей Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда (Bill Hewlett и David Packard) сформировалась команда, а затем они занялись поиском миссии. Очень похожа и история Sony в послевоенной Японии — центром команды стали Ибука Масару и Морита Акио (Ibuka Masaru и Morita Акио).

Однако во всех описанных случаях действует одинаковый принцип. Формируется ли вначале видение рынка или продукта, а затем собирается команда для реализации видения или наоборот, прежде всего, образуется команда, а потом решается, как она будет работать. В обоих случаях в основе лежит представление. Далее именно это первоначальное представление способствует работе организации, так как действия менеджеров и сотрудников направлены на расширение и/или совершенствование первоначально созданного пространства. Это действительно творческий, жизненно важный процесс, который не может быть реализован механически. Чем смелее представление, тем более незаурядным получится итог.

И вот только теперь, на этой стадии, организация приступает к разработке формы; определяются технологии, необходимые для эффективного функционирования, и структура, которая требуется для работы технологии и сотрудников. Как структура является вторичной по отношению к стратегии Чандлера (Chandler, 1962), так и технология формируется на основе выработанного видения.