— Сотрудники, как индивидуально, так и в команде, должны уметь управлять технологиями того уровня, который удовлетворяет организацию, и использовать их, чтобы поддерживать взаимосвязи и управлять собственными знаниями.

— Члены коллектива должны разделять многие ценности и порядок действий, чтобы совместная работа была максимально гармонична и чтобы одинаковые представления о знаниях, организации и культуре превалировали в границах компании.

Если хотя бы одна из этих сфер не охвачена, виртуальное пространство начинает разрушаться. Недостаточное представление означает, что сотрудники и менеджеры не способны до конца постичь, чем собираются заниматься; они уходят в себя и выпадают из совместной деятельности. В результате сети виртуального пространства функционируют все хуже и хуже. Неудовлетворенность технологиями свидетельствует о неумении персонала контактировать друг с другом в сетях, что ведет к срыву планов, а также к ограничению или блокированию потоков знаний. Слабое пространство культуры означает, что в организации бытуют различные представления о провозглашенных компанией целях, что снова ведет к нарушению работы сетей, а также к возникновению внутренних блоков и вражде различных группировок, стремящихся к реализации собственных культурных ценностей.

В предыдущем разделе отмечалось, что виртуальное пространство базируется на трех концепциях творческих способностям технологических возможностях и умении сотрудников работать в команде. Однако есть и другие факторы, которые могут ограничивать виртуальное пространство.

Термином «предельный объем ответственности» обозначают возможности менеджера влиять на то, что происходит вокруг, Особенно часто его используют для определения числа подчиненных (менеджеров или сотрудников), которыми менеджер должен управлять. Если подчиненных слишком много, руководителю не удастся уделить каждому или всем достаточного внимания. Генерал Ян Гамильтон (Jan Hamilton, 1922), который, как считается, и ввел в обиход этот термин, полагал, что число подчиненных не должно превышать восьми, а оптимальное число — шесть, причем, чем более удалены друг от друга руководители и подчиненные, тем меньше подчиненных должно быть.

Виртуальные организации при корректном формировании штата делают географический фактор незначимым, сотрудники могут располагаться в различных регионах, странах или даже на разных континентах. Но координация и контроль сотрудников и младших менеджеров, работающих не в непосредственной близости, требует иных методов управления.

Достаточно одного примера: трейдер, занимающийся фьючерсными контрактами, Ник Лисон, представляя в каком-то заброшенном городке Barings Bank, головной офис которого находился в Лондоне, сумел избежать контроля со стороны своего руководителя и провел ряд мошеннических сделок, позволивших ему, в конце концов, купить сам банк. По крайней мере, часть ответственности за эту ситуацию лежит на старшем менеджере банка, которому не удалось наладить адекватную систему контроля за сотрудниками. Коммуникации посредством киберпространства не отрицают необходимости в проверках и подотчетности; в рискованных ситуациях подчиненных следует контролировать.

Вопрос о числе подчиненных остается открытым. Контроль в виртуальных организациях подразумевает обработку значительного объема информации и знаний, обычно гораздо большего, чем в традиционных организациях. Эти данные необходимо собрать, проанализировать и систематизировать. При разработке сети виртуальной организации менеджерам, если они не хотят «захлебнуться» в потоке информации, следует ограничивать число необходимых узлов.

Это задача и технологии, и персонала. Сети следует конструировать таким образом, чтобы они обеспечивали доступ всем сотрудникам; с другой стороны, персоналу, работающему в сети, необходимы тренинги и навыки поддержания коммуникации, которые позволят им работать в команде, а не полагаться на какого-то одного сотрудника, например, сетевого менеджера, координирующего их действия.

Здесь встает вопрос об «асимметрии сил», впервые описанный Фридрихом фон Хайеком (Friedrich von Hayek) и впоследствии детально разработанный Халилом (Khalil. 1996). Этот термин означает следующее: когда мы поступаем на работу в любую организацию, например, в компанию, занимающуюся бизнесом, мы отказываемся от части нашей независимости и соглашаемся действовать в интересах компании в обмен на вознаграждение (заработная плата, дополнительные льготы и др.). Мы соглашаемся на это совершенно добровольно: во-первых, вознаграждение «перевешивает» наши неудобства от потери независимости, и, во-вторых, мы разделяем цели организации — по крайней мере, до некоторой степени (немногие люди готовы долгое время работать в компании, методы и цели которой они в основном не одобряют). Проблемы возникают тогда, когда потеря независимости более не компенсируется вознаграждением достаточного размера, когда мы перестаем разделять цели организации или в обоих случаях.

Виртуальные сети позволяют (конечно, при их корректном использовании) в одно и то же время минимизировать потерю независимости и увеличить объем разделяемых всеми сотрудниками ценностей, так как работающие в них менеджеры и сотрудники имеют возможность вносить больший вклад в функционирование сети и сильнее влиять на выбор целей. Однако это действительно так, если все члены организации имеют равный доступ к сети, в противном случае наблюдается асимметрия, которая со временем все более усиливается. При этом возникают две проблемы:

— тенденции, о которых шла речь, требуют упрощения сетей, тогда как в действительности увеличение функциональности возможно только при их усложнении. Это означает, что доступ некоторых членов организации будет ограничен;

— зачастую управление информационными потоками поручают менеджеру, тогда как необходимо обеспечивать легкий и равный доступ к сетям всем членам команды.

Виртуальное пространство организации неизбежно ограничено некими присущими ей запасами знаний — об этом более подробно рассказывается далее. Чтобы использовать концепцию виртуального пространства наиболее полновесно, необходимо постоянно овладевать новыми знаниями или создавать их. Таким образом, виртуальные организации и обучающиеся/гипертекстовые организации имеют множество общих черт.

Говоря проще, организации, которые не способны наладить эффективное обучение, значительно ограничивают свое виртуальное пространство. Постоянный поток и распределение знаний необходимы для его поддержания. Если никто не передает знания по сети, это подобно ситуации, когда компьютер просто-напросто выключен. Технологические сети, даже наиболее сложные, остаются инертными и безжизненными, если не используются. Следовательно, организации должны генерировать или/и приобретать знания, чтобы их сети нормально работали.

Культура организации определяет природу знаний, которые циркулируют в этой организации, и, следовательно, форму виртуального пространства. Этот вопрос в деталях исследовал Бойсот (Boisot, 1995), сделав ценный вывод о взаимосвязях между культурой и знаниями.

Знания организации, как считает Бойсот, циркулируют в пространстве, которое он назвал пространством культуры, или «С-пространством». Однако как они циркулируют и в каких границах, зависит от типа знаний, Бойсот предложил классифицировать знания, исходя из двух параметров: их систематизации и распределения. Систематизированными называются знания, которые можно легко предоставить и передать, тогда как несистематизированные знания менее ясно выражены и распространение их затруднено. Распределенные знания — те, которые удается легко и быстро сделать достоянием членов организации, готовых разделить их, а нераспределенные — те, которые не годятся для этой роли. На основе всего сказанного Бойсот вывел четырехэлементную типологию знаний: