Компания предлагает широкий набор услуг, однако сейчас основное внимание уделяется i-mode — услуге непрерывной мобильной связи с Интернетом, которая быстро становится наиболее популярной услугой мобильной связи в Японии. Право на i-mode также приобрели несколько зарубежных партнеров DoCoMo. Завоевав лидирующие позиции в Японии, DoCoMo ищет пути создания добавочной ценности посредством построений интернациональной компании. Однако в стратегическом плане компания рассматривает партнерство, а не покупку другие компаний. Определив своего потенциального партнера, DoCoMo обычно соглашается на меньшую долю в общем бизнесе, не стремясь занимать контролирующее положение. Это позволяет снизить уровень долговых требований. Далее используются технологии и опыт управления DoCoMo, что гарантирует успех работы общего предприятия, полученные доходы и дивиденды помогают увеличить поток денежных средств. В DoCoMo полагают, что подобная стратегия — лучшая для обоих миров: реального и виртуального.

Технология i-mode стала настолько успешной, потому что она удобна для клиентов, а также проста в установке и применении. Эта технология делает Интернет всегда доступным и готовым к использованию: клиентам не приходится регистрироваться; кроме того, DoCoMo предлагает пользователям i-mode контроль качества в отношении тех сайтов, которые компания поддерживает. Чтобы стать доступным для i-mode, сайт должна поддерживать платформа i-mode, а на это, в свою очередь, требуется разрешение компании DoCoMo. Как отмечается на веб-сайте компании: «Мы заботимся о впечатлениях клиентов, усиливая жесткие критерии в отношении доступного контента. Такое внимание к качеству гарантирует, что наша служба поддерживает только лучшие из доступных сайтов».

Не будучи во многих аспектах виртуальной организацией, DoCoMo демонстрирует понимание виртуального мира и того, как перевести кредит собственного капитала знаний в ценности и для клиентов, и для заинтересованных лиц. Компания тратит значительные средства на научные исследования и развитие, чтобы трансформировать знания в полезные технологи и услуги. В результате она превратилась в компанию, которая традиционным способом освоила виртуальный рынок.

Родившийся в Великобритании и позднее переехавший в США лауреат Нобелевской премии экономист Рональд Коас (Ronald Coase, 1937) убедительно описал компанию как серию контрактов. Эту метафору можно применить к нескольким различным уровням. Концептуализация, о которой мы говорим здесь, например, доказывает, что компания — это связанная группа потоков знаний с технологическими коммуникационными сетями, которые позволяют людям быстро, и, покрывая большие расстояния, создавать ценности посредством процесса трансформации знаний. Однако это не единственное измерение, в котором оперируют компании. Если организации были бы только связанной группой потоков знаний, все они были бы виртуальными. В реальной же жизни неизбежно вторжение реального мира. Взаимосвязи между реальным и виртуальным пространствами так же важны, как и пространства сами по себе.

Коас также предложил, что операционные издержки определяют границы компании. Сегодня технологические изменения в общем, и Интернет в частности, снижают эти издержки затрагивая, следовательно, параметры организационных изменений и в пространстве, и во времени. Основная концепция бизнес-организации, которая признает, что знания — это главный актив, способный к капитализации и созданию «конкурентного преимущества», сейчас весьма популярна, хотя и не всегда полностью понимаема. Известно множество примеров компаний, которые достигли успеха, действуя подобным образом. Феноменальный рост индустрии программного обеспечения, примером чему могут служить такие основанные в США компании, как Lotus и Microsoft, а также компании мобильной связи, например DoCoMo, о которой мы рассказывали в «Кейсе» главы 8, — свидетельство того, как знания могут быть преобразованы и, в свою очередь, способны преобразовать результаты. Компании более «традиционного» вида, вроде Shell, Као и Toyota, также использовали знания как средство конкурентного преимущества, применяя модели приобретения и управления знаниями, как описано в предыдущих главах. Как промышленная революция XIX века привела к возникновению новых разновидностей бизнес-организаций — больших производственных предприятий, так и информационная революция XX века ведет к развитию других новых форм, компаний знаний. Можно с уверенностью предсказать, что их влияние на бизнес, общество и глобальную экономику окажется, по крайней мере, таким же значительным, как влияние феномена, известного нам как «фабричное производство».

С точки зрения таких критиков общества середины XIX века, как Карл Маркс, труд представляет собой «процесс» с некоторыми компонентами знаний и некоторыми физическими компонентами [Маркс (Marx,1933)]. Принимая эту точку зрения, мы можем концептуализировать идею виртуального менеджмента и менеджмента материальными активами в качестве сосуществующих и дополняющих друг друга элементов, а не противоположных друг другу. Другой способ рассмотрения этого вопроса — «даоистический дуализм», когда управление виртуальными и материальными активами сопоставляется с темной (инь) и светлой (ян) сторонами горы [Кларк (Clark, 2000)]. В любом случае нам необходимо признать, что не существует организаций, полностью виртуальных или полностью материальных. Вместо этого реализуется вариант «земли теней», то есть такой, где наличествуют оба этих состояния: материальные артефакты (технологии) и люди, поддерживающие и создающие виртуальную сеть потоков знаний, Дуалистический взгляд на организацию может, следовательно, прояснить предмет и указать нам путь к более глубокому пониманию реальности.

Из этого следует, что, если организация обладает и материальными и виртуальными формами, то таким должен быть и менеджмент. Возможно (и такие случаи уже описаны) управлять виртуально, даже когда организация по большей части представлена в традиционной форме. Действительно, принимая, что управление представляет собой деятельность, основанную, как правило, на знаниях, можно доказать, что весь менеджмент должен быть концептуализирован как виртуальная деятельность. Однако и у этой концепции есть рамки: так, воздействие лидерства рассеивается по мере роста географического расстояния и лишь частично компенсируется посредством коммуникативных технологий. Командная или групповая работа также значительно менее эффективна, когда члены команды или группы работают не в тесной близости друг от друга, если не предусмотрено компенсирующей системы, которая предоставляет возможность легкой коммуникации.

Все эти проблемы решаемы, большинство возможных решений обеспечивается технологией. Возрастает объем удаленной работы; все большее число сотрудников работают вне традиционно организованного пространства. Здесь очень полезными оказываются теле-конференц-связь и применение лэптопов с возможностью видеосвязи. Можно использовать технологии, чтобы организовать виртуальные группы или команды. Мы докажем, что виртуальные рабочие группы возможны и теоретически, и практически. Технологии предоставляют нам возможность создавать смешанные виртуально-материальные формы.

Новые сети виртуальной организации, как полагал Папоуз (Papows, 1999), позволяют игнорировать некоторые проблемы, вызываемые временем, расстояниями и барьерами между организациями. Однако они могут порождать другие проблемы: потерю контроля, недостаточное наблюдение и надзор, нехватку одобрения и, если система не работает, потерю информации или дезинформирование, постепенно накапливающиеся в сети (как в случае Barings и Sumitomo Bank, которые, в ряду многих других, в конце 1990-х годов выяснили свою истинную стоимость).

Когда виртуальная организация «поднимается с нуля», она может быть в выигрыше в нескольких случаях; мы покажем, что, как правило, лучшее решение проистекает из реализации гибридной формы организации, при достижении тесной согласованности с целями и заинтересованными лицами организации. Задача менеджмента в этой гибридной организации — управлять всем капиталом компании, виртуальным и материальным, таким образом, чтобы ближе подойти к достижению целей. Это нелегкая задача, и, действительно, точное расположение этих ресурсов до сих пор является спорным вопросом.