Выбор никогда не является окончательным. Времена меняются: среда перекраивается, клиентам нужны новшества, современные технологии открывают новые возможности. Это значит, что выбор должен отражать динамические потребности любых бизнес-систем и позволять быструю переконфигурацию или даже замену этих систем (с новым соотношением реальных и виртуальных элементов), если возникают новые и лучшие возможности. Именно по этой причине мы подчеркиваем важность оценки (из набора задач, которые в предыдущей главе обозначены аббревиатурой CALV). Для создания максимальной ценности необходима постоянная оценка, а также понимание меняющихся потребностей и возможностей.

Датская компания Oticon — производитель слуховых аппаратов — в 1988 году умирала, ее вытеснили с рынка более крупные конкуренты, такие, как Siemens и Philips. Новый СЕО компании Ларе Копинд сказал, что требуется революционный подход, и предложил полную реструктуризацию, которую назвал «дезорганизацией». Сегодня Oticon представляет собой гибкое предприятие без отделов или подразделений; вместо них по мере необходимости формируются и переформируются проектные команды. Лидеры проектов (как правило, это авторы интересных идей) конкурируют за привлечение ресурсов и людей для реализации результатов. Владельцы проектов (члены команды руководителей компании, состоящей из десяти членов) предоставляют помощь и поддержку и принимают несколько реальных решений. Компания одновременно занимается сотнями проектов, и большинство сотрудников работают над несколькими проектами сразу.

Компания Oticon не полностью отказалась от физического пространства. Она использует здание недалеко от Копенгагена, где размещается штаб-квартира компании, и работают около 150 человек. Однако в здании расположено лишь несколько официальных офисов — это просто рабочие станции с сетевыми компьютерами. И даже за ними зачастую никто не следит, так как сотрудникам не возбраняется покидать свои рабочие места. Культура компании признает ценность непосредственных контактов, но не ограничивает вид пространства, где эти контакты могут осуществляться. Для сотрудников, которые лишены непосредственных контактов с остальными, предусмотрены системы телефонной связи и связи по электронной почте, что позволяет им участвовать в деятельности их команд. Такая среда скорее побуждает к движению и действиям, а не к тому, чтобы сидеть за столом в ожидании, когда что-нибудь произойдет.

Офис Oticon работает почти без бумаг, и какой бы маленький листочек ни попал в здание, обычно в конце дня он измельчается и отправляется на переработку. Гораздо более важными: считаются электронная почта и мобильные телефоны — особенно для контактов с клиентами. Другой важный элемент культуры компании — научный центр, конференц-зал, оборудованный различными технологическими системами, такими, как программные средства автоматизации коллективной работы и оборудование для видеоконференций, где команды могут встретиться для решения проблем и «мозгового штурма».

Oticon выбрала организационную модель, отражающую ее собственные потребности и культуру, а также набор виртуальных и материальных организационных компонентов, которые позволяют максимально использовать капитал знаний и человеческий капитал, в то же самое время увеличивая эффективность. За первые четыре года новой организационной формы компания выросла в два раза, и ее операционная прибыль увеличилась почти на 1000 %.

В предыдущей главе обсуждалось, что виртуальная организация представляет собой в действительности сочетание материальных и виртуальных компонентов, капиталов и систем. Менеджмент такой организации, следовательно, требует аналогичного сочетания «традиционных» и «новых» навыков управления. Мы обсуждали этот набор навыков в главе 8 и предположили, что управление виртуальными организациями следует рассматривать как расширенную форму общего управления. Общий и виртуальный менеджмент имеют множество смежных предметов, в том числе и общие требования к большому объему нематериального капитала. Мы также предположили, что в виртуальной организации ответственность менеджеров в большей степени передается другим лицам, каждый сотрудник виртуальной организации берет на себя хотя бы некоторую часть ответственности за собственную работу. По мере роста доли сотрудников, включенных в менеджерскую работу, увеличивается и необходимость выполнять задачи менеджмента эффективно и производительно.

Мы закончили главу 8 описанием четырех новых наборов задач, требуемых для виртуального менеджмента: коммуникация, оценка, обучение и определение стоимости — CALV (от англ. Communication, Assessment Learning. Valuation). Давайте вспомним их еще раз.

— Коммуникация: гарантия того, что потоки знаний эффективны и своевременны, связывает все элементы организации друг с другом, а также с поставщиками и клиентами.

— Оценка: выравнивание целей организации с ее формой и структурой на динамической основе, а также выбор или настройка структуры при росте организации.

— Обучение: постоянное наполнение организационного хранилища капитала знаний посредством такой деятельности, как тренинги и образование, научные исследования и развитие, сканирование среды и др.

— Определение стоимости: непрерывная и динамическая оценка активов знаний в исчислении их настоящей и будущей стоимости в отношении компании.

Важность этих задач для виртуальной организации была продемонстрирована в частях I и II этой книги. Мы показали необходимость коммуникации для гарантии непрерывной циркуляции знаний — жизненной силы организации. Оценка позволяет быть уверенным, что форма и структура постоянно приводятся в соответствие целям и потребностям клиентов; здесь структура должна следовать за стратегией, а технология — за структурой. Организационная форма не должна определиться догмой или ощущением, что одна из форм технологии или организации по сути своей «хорошая». Обучение как первая стадия процесса трансформации знаний создает хранилище знаний, из которых виртуальная организация создает ценность; определение стоимости дает параметры измерения, согласно которым выполняется оценка нематериального капитала.

Эти четыре новые задачи критически важны. Точный характер каждой, особенно определения стоимости, в настоящее время изменяется и развивается, поскольку мы продолжаем узнавать все больше о виртуальном менеджменте и виртуальной работе. Однако эти четыре важные задачи — не единственные требования для управления виртуальными организациями. Все еще важны старые задачи, которые мы определили в главе 8, используя систему, разработанную Анри Файолем (Henry Fayol) много лет назад во Франции и обозначаемую аббревиатурой POSDCORB (Planning, Organizing, Stuffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting). Как наглядно показали события последних двух десятилетий, в эпоху информации существует множество способов преобразования бизнес-среды, однако прежние ограничения финансовой ответственности и рынка, издавна существующие потребности в подотчетности и хорошем управлении, менеджменте персонала и значительных инвестициях в технологии остаются весьма значимыми, и компании, игнорирующие их, сильно рискуют.

Адаптация этих задач к виртуальной среде порождает труднейшие задачи для менеджмента виртуальных организаций. Ранее существовавшая концепция «как управлять» должна быть изменена, иногда значительно, или даже заменена новыми концепциями. В этой главе эти вопросы описаны более детально, все семь «традиционных» задач рассматриваются по очереди. Они представляют собой серию вопросов, которые менеджер должен задавать себе в течение преобразования организации в виртуальную (или, по крайней мере, в организацию с высокой долей виртуальных элементов) и далее. Точный ответ на каждый вопрос зависит от самой организации и всего разнообразия факторов — культурных, особенностей среды, организационных и других, которые представляют каждую бизнес-единицу. Ответы варьируются в зависимости от ситуации, вопросы не меняются.