Настройка каждого элемента важна для виртуальных организаций так же, как и для традиционных. Виртуальные организации — не самоцель: переход к виртуальным формам не означает «отказ от менеджмента» или достижение конечных целей. С точки зрения стратегии виртуальные организации следует рассматривать как стратегическую альтернативу. Более того, эту альтернативу следует реализовывать тогда и только тогда, когда руководство проанализировало потребности бизнеса и клиентов и пришло к выводу, что возможности виртуальных организаций позволят гораздо лучше удовлетворить их, чем в случае применения традиционных форм.
На протяжении всей книги мы будем повторять менеджерам, что вопрос: «Следует ли переходить к виртуальным формам?» будет возникать вновь и вновь. Анализировать необходимо не только компанию целиком, но и отдельные элементы бизнеса, процессы, отделы и функции. Очень немногие организации стоит полностью переводить на виртуальные «рельсы» — это те компании, где виртуальные формы можно применить ко всем аспектам бизнеса: к финансам, поставкам, продукции, маркетингу и др. В остальных же случаях всегда требуется некоторое физическое присутствие, некое географическое положение. Компания General Motors создала передовую виртуальную сеть поставок, тем не менее, ей приходится концентрировать и собирать продукцию в конечной точке процесса, так как машины нельзя построить в виртуальном мире. То же происходит и с издательствами, которые заказывают и все чаще распространяют книги посредством виртуальных сетей, однако им требуется печатать продукцию и где-то хранить ее. Тот факт, что многие издательства все больше и больше развивают такие направления, как электронные версии книг и журналов, лишь усиливает ранее сделанное утверждение, что ни один крупный издатель не уповает только на успех электронных публикаций — важно следовать стратегии параллельных курсов. С другой стороны, банки, обслуживающие мелких клиентов и управляющие основной частью их операционных задач виртуально, еще считают необходимым поддерживать «витрину» для клиентов.
Таким образом, менеджеры должны развивать организации, в которых реализуются и виртуальные, и материальные элементы, причем их точная пропорция зависит от потребностей клиентов и поставщиков, характера продукции или производимых услуг, а также добавляемой ценности. Эти компоненты следует собрать воедино, в такую организационную форму, которая позволит реализовать намеченные цели. Вопрос «виртуальный или реальный?» следует задавать применительно к двум элементам: к активам организации и к структуре управления. В таблице 1.1 показано, как эти элементы соотносятся друг с другом.
Таблица 1.1. Активы организации и структура управления
Ячейка 1 таблицы соответствует случаю, когда и активы, и управление реализованы виртуально. Это могут быть распределенные команды, занимающиеся торговлей и управляемые удаленно по телефону или через Интернет, В эту категорию попадают и многие финансовые организации, которые, имея офисы в разных странах, продают посредством сетей виртуальный товар — финансовые инструменты.
Ячейка 2 таблицы соответствует случаю, когда материальные активы могут управляться виртуально. «Чистый» пример организации такого рода встречается весьма редко — в будущем, возможно, появятся технологии удаленного контроля или контроля при помощи роботов; наиболее известный пример сегодняшнего дня — программа Mars Rover, когда механизм, пилотируемый удаленно с базы на одной планете, собирает данные на другой. Однако глобальные виртуальные цепочки поставок, которые, как правило, характерны для автомобильной и компьютерной отраслей промышленности, лишь до некоторой степени соответствуют этому варианту. Микропроцессоры и полупроводники проходят четыре-пять этапов производства, как правило, реализуемых в разных странах, по мере продвижения по цепочке стоимости через различные технологические процессы вплоть до готовности продукта, Заводы, которые физически производят продукцию, контролируются «виртуально» из корпорации или из штаб-квартиры организации» отвечающей за цепочку поставки.
Ячейка 3 таблицы соответствует случаю, когда виртуальные активы управляются материальным способом. Простейший пример — работа с компьютерными базами данных: информация вводится оператором вручную с клавиатуры или посредством любого другого устройства ввода, но введенные сведения хранятся виртуально в памяти компьютера. Работающие традиционным способом издательства и другие компании, создающие и продающие интеллектуальную собственность, часто можно отнести именно к этой ячейке: они создают и продают нематериальную продукцию, однако для ее производства им требуется сконцентрировать физические средства. В конце концов, и центры, специализирующиеся на тренингах, и образовательные организации, как правило, работают именно таким образом, концентрируя обучающие мощности на одной площадке, хотя все более популярным становится применение виртуальных способов управления и систем доставки (ячейка 1).
Ячейка 4 таблицы соответствует случаю, когда работа с материальными активами и управление ими выполняется традиционным способом. Здесь речь идет об организациях, которые сконцентрированы и физически, и иерархически. Например, это традиционные производственные линии сталелитейных или кораблестроительных компаний.
Описанная модель показывает, как различные формы активов и различные процессы управления могут влиять друг на друга и как их удается комбинировать в различные организационные структуры. Выбрать реальный или виртуальный способ не означает просто определить верную ячейку в представленной таблице. Большинство сложных организаций — а таковыми и являются почти все большие организации — в зависимости от исследованных бизнес-функций соответствуют более чем одной ячейке. Как в случае с издательским проектом, речь о котором пойдет в конце этой главы, соотношение физических и виртуальных активов может корректироваться с развитием проекта или в зависимости от изменения потребностей, диктуемых рынком, и возникновения новых возможностей. Совершенно ясно, что одна и та же компания в одно и то же время может управлять проектом, связанным с исследованиями и развитием, рассматривая его как часть консорциума (ячейка 1), реализовать виртуальную цепочку поставок и систему распределения (ячейка 2), осуществлять программу тренингов для сотрудников в корпоративном обучающем центре (ячейка 3) и производить продукцию на сборочном конвейере старого образца (ячейка 4).
Повторим еще раз, что очень трудно выбрать нужный вариант — «реальный», «материальный», «традиционный» либо «виртуальный» — применительно к целому предприятию или ко всем операциям. В каждой организации существуют как виртуальные элементы (объем знаний, накопленный организацией и сотрудниками, существующий в машинах и записях), так и материальные (составные элементы продукции, механизмы и технологии, которые требуются для поддержки сетей и персонала). Стратегические и организационные решения для удовлетворения потребностей компании должны сочетаться корректно. Некоторые из них, если таковые имеются, разрабатываются специально для конкретной фирмы. Каждая организация — уникальна, и для каждой необходимо подобрать оптимальное сочетание решений, которое будет отвечать ее целям и, что особенно важно, соответствовать возможностям работающих в ней менеджеров.
Говоря о виртуальных организациях, мы подразумеваем организации с виртуальными элементами (или, если это вам больше по душе, виртуальные организации с материальными элементами). Отличие может показаться несущественным, однако, это не так. В виртуальных организациях по-прежнему используются материальные элементы: во-первых, когда приходится иметь дело с новым окружением, требуется обучение новым навыкам, и, во-вторых, менеджерам также необходимо обучение и практика в области базовых навыков управления. Виртуальные компании тяготеют к эволюции, а не к революциям: постепенное развитие организационных форм, а не слом того, что существовало ранее. Нигде это не проявляется настолько явно, как когда мы рассматриваем использование виртуальных организаций для создания технологий.
