Кроме того, нельзя сбрасывать со счетов также индивидуальную, организационную и социальную, доходность от инвестиций в персонал [Дейли (Daly, 2001)]. Здесь учитывается не только число принятых на работу сотрудников, но и уровень их квалификации, что критически важно. Если организация заботится о том, чтобы штат компании состоял из людей нужной квалификации, она создает ценный актив; если это не удается, все может окончиться крахом.

Поддержка технологий составляет основные нематериальные затраты. В основном мы имеем в виду программное обеспечение (в отличие от инвестиций в аппаратное обеспечение и его размещение). Поддержка и управление программным обеспечением и сетями требует постоянных и значительных вложений, наряду с обновлением и модернизацией систем. В The Economist (от 21 сентября 2002 года) отмечается: «численность ИТ-персонала, необходимого для поддержки все более сложных систем, а также частных лиц и компаний, пользующихся Интернетом, может вскоре превысить 200 миллионов человек, что составляет около двух третей населения США».

При этом издержки на технологии должны сократиться. Так, компания Sun Microsystems недавно объявила о создании продукта № 1 — нового инструмента «виртуализации», который позволит избавить администраторов систем от значительного числа обязанностей. Затраты на выбор, комплектацию и поддержку технологических ресурсов, а также на содержание необходимых операторов, возможно, удастся снизить. Однако полностью от затрат на технологии не удастся избавиться никогда, они станут частью накладных расходов.

Взамен описанных затрат нематериальный капитал предоставляет компании ценность, которая, в свою очередь, развивает ее и владеет ей. Это происходит двумя путями: добавлением стоимости к существующей продукции и услугам, а также созданием потенциальной будущей ценности для клиентов (следовательно, и для всех заинтересованных лиц).

Добавление ценности возможно посредством применения нематериального капитала в любой точке цепочки создания ценностей. Далее перечислены некоторые способы добавления ценности.

— Сорсинг: капитал знаний, позволяет эффективнее выбирать источники сырых материалов и компонентов — более качественные и/или более дешевые. Человеческий капитал позволяет выполнять сорсинг самих процессов — более эффективных и производительных, которые способны снижать другие факторы издержек. Организационный капитал может связывать сорсинг процессов с функциями разработки и производства, что уменьшает затраты на внутренние транзакции.

— Научные исследования и развитие/разработка: капитал знаний играет основную роль в творчестве и инновациях, и особенно в гарантии того, что характеристики продукта будут соответствовать запросам потребителей. Человеческий капитал помогает сводить вместе потребности команды, которая занимается исследованиями и разработкой, чтобы продвигать внутренние новации и далее развивать их Организационный капитал преобразует концепции исследований и разработки в пригодный для рынка продукт.

— Производство: капитал знаний помогает разрабатывать системы производства для наиболее эффективной и производительной работы. Человеческий капитал обеспечивает применение значимых навыков и эффективный состав производственной команды. Организационный капитал связывает производство с другими отделами и гарантирует обратную связь, что необходимо для улучшения качества продукции.

— Управление качеством: капитал знаний определяет, каким должно быть качество и какие стандарты качества должны действовать. Человеческий капитал предоставляет понимание того, как реализовать нужное качество и установленные стандарты. Организационный капитал делает несомненным тот факт, что качество — это дело каждого, и поддерживает культуру, ориентированную на постоянное совершенствование и управление качеством.

— Распространение: капитал знаний понимает потребности клиентов и развивает лучшие и наиболее эффективные системы распределения. Человеческий капитал гарантирует, что система функционирует стабильно и производительно с минимальным уровнем потерь и недочетов при хранении. Организационный капитал связывает систему распределения с производством и рынком и обеспечивает стабильный поток продукции и услуг в направлении к потребителям.

— Маркетинг: капитал знаний исследует потребности клиентов и развивает решения для их удовлетворения. Человеческий капитал продолжает обеспечивать связи между клиентами и организацией, понимание и чуткое отношение к потребностям клиентов — важное качество людей. Организационный капитал далее инвестируется в маркетинговые усилия посредством распределения людских ресурсов и ресурсов знаний с целью создания брендов и их ценности.

— Последующий маркетинг: капитал знаний продолжает исследовать потребности клиентов и определяет, действительно ли товары и услуги удовлетворяют их. Человеческий капитал снова обеспечивает необходимое понимание и чуткое отношение к клиентам. Организационный капитал гарантирует, что любое снижение удовлетворенности клиентов считается серьезной проблемой, на которую немедленно реагируют другие отделы организации.

— Организация: за сценой, в бэк-офисе, на уровне топ-менеджмента капитал знаний создает стратегии, задачи и цели для организации в целом. Человеческий капитал предоставляет навыки, видение и лидерство для достижения целей. Организационный капитал обеспечивает структуру и каркас, в которых организация целиком функционирует на лучшем из возможных уровне. Как уже говорилось ранее, организационный капитал представляет собой часть самовоспроизводимой формы капитала; хорошие организации, как природные организмы, становятся лучше.

Будущая ценность — наиболее проблематичная форма стоимости, создаваемая нематериальным капиталом, так как она состоит из потенциальной, а не из существующей ныне ценности. Ранее мы определяли знания как «потенциально хранящиеся для действий» Из этого можно сделать вывод, что не весь капитал знаний организации будет использоваться в любой момент времени, некоторые его виды будут сохраняться, готовые для дальнейшего применения, но не будут применяться немедленно.

Знания, использующиеся постоянно, вносят вклад в итоговый результат. Знания, сохраняемые для применения в будущем, очевидно, имеют возможность влиять на будущий итоговый результат, но в данном случае нельзя знать точно, каким образом он будет применяться и до какой степени окажется востребован. Понимание того, сколько знаний следует приобретать и хранить, представляет собой интересную проблему для компаний. Если доступен небольшой капитал знаний, то создаются препятствия для инноваций и творчества, другая крайность может означать трату избыточных усилий на деятельность по управлению знаниями и, в свою очередь, снижение активности в других жизненно важных сферах. (В результате покупается лишняя земля или нанимается слишком много сотрудников, чтобы обеспечить рост и расширение, дополнительные активы должны быть соизмеримы с ожидаемым ростом.) Эти вопросы, касающиеся ценности, необходимо рассматривать вкупе с управлением капиталом знаний.

Человеческий капитал также обладает будущей ценностью наряду с существующей в настоящее время. Каждый сотрудник вносит свой вклад в производительность и рентабельность. Помимо того времени, которое тратит на работу в компании. Но как долго он будет работать в компании? К тому же, чем дольше сотрудник работает в компании, тем большим должен стать вклад его человеческого капитала: сотрудник будет лучше обучен, приобретет больше полезных навыков и опыта, создаст больше знаний и, вероятно, будет выдвинут на должность, сопряженную с большей ответственностью. Но в каком случае, и до какого уровня может расти его вклад? Все эти вопросы очень важны для оценки человеческого капитала, и их должен задавать, по меньшей мере, отдел управления персоналом.