Цель этой главы — рассмотреть виртуальное пространство и описать его в терминах управления. Мы начнем с обсуждения черт мира людей и перейдем к виртуальному миру, который покоится на трех «китах»: один из них можно определить как технологию, а остальные два — человеческий фактор и культура. Вы узнаете не только о том, как развивается виртуальное пространство, но и о том, как различные технологические и человеческие факторы способны ограничивать его. В конце главы мы рассмотрим некоторые основные вопросы и ограничения управления, которые делают менеджмент виртуального пространства таким же трудным, если не труднее, как и управление, традиционными организациями. Менеджмент виртуального пространства в особенности требует соблюдения компромиссов между свободой и гибкостью, предлагаемыми самой формой, и основными, выработанными годами принципами управления — ответственностью, планированием и структурой.

Существует мнение, что виртуальное пространство создается коммуникационными технологиями. Это не совсем верно. Технологии, как вы узнаете из главы 3, лишь позволяют строить виртуальное пространство, однако не создают его непосредственно. Творцами виртуального пространства являются люли: именно они придумали его, а затем построили или установили технологии, позволяющие его поддерживать. Конечно, вряд ли такой масштабный рост виртуального мира оказался бы возможным без преимуществ, которые предоставляют ИТ-технологии последние два десятилетия. Однако базы данных не создаются сами по себе, это делают люди-операторы, используя инструменты построения баз данных. А для этого им сначала необходимо поишь, как структурировать базу данных; какие поля требуются, для чего и др.

Следовательно, чтобы создать виртуальную организацию, прежде всего, следует построить виртуальное пространство, в котором она будет существовать, и лишь после этого можно приступать к разработке и реализации самой технологии. Для виртуального пространства требуются не только ИТ-технологии, но и человеческое воображение. Необходимо не «просто новое», а «радикально новое», если говорить в терминах, введенных Грэхемом (Graham, 1999) в небольшой, но весьма проницательной работе «The Internet». Виртуальное пространство способно к трансформации и революционно. Оно представляет собой «мощь, предназначенную для людей» (Graham, 1999:38). Оно бросает вызов государственным границам, разделяющим «физическое пространство», и становится предвестником глобализации. Важнее всего, по-видимому, то, что виртуальное пространство предлагает новые возможности для бизнеса и менеджмента, которые (если, конечно, удастся наладить успешное управление виртуальным пространством) позволяют справиться с некоторыми ограничениями, характерными для современных рынка и среды.

Эта глава посвящена виртуальному пространству, его созданию и проблемам управления им, В следующих главах мы подробно рассмотрим все эти вопросы по очереди и расскажем о некоторых возможных решениях. Сейчас же давайте сконцентрируемся на том, что такое виртуальное пространство и как оно создается.

Каждой организации требуется пространство. Ее жизнь фиксирована не только во времени, когда, собственно говоря, она и функционирует, но и в пространстве, Это измерение может принимать множество форм и нередко несколько форм одновременно. Так, например, существует физическое пространство, заданное стенами и границами, в которых ведется бизнес: это могут быть офисные здания, заводы, склады и др. Однако верхний уровень этой конструкции составляет иное пространство, в основе которого лежат представления и мысли членов организации и то, как они действуют в этом пространстве. Бойсот (Boisot, 1995) назвал его «информационным пространством» организации и связал по внутренним параметрам с корпоративной культурой. Гарет Морган (Gareth Morgan, 1986) в работе Images of Organization перечислил множество метафор, которые связаны с тем, как члены организации воспринимают ее и реагируют на нее. Метафоры помогают нам осознать реальное положение дел в компании.

Виртуальное пространство стало частью обеих этих концепций. Оно частично заменяет физическое пространство (или является его точной копией) — технологии, такие, как коммуникационные системы, вместо кирпича и раствора. В то же самое время оно в огромной степени представляет собой пространство, созданное воображением или интеллектом, что требует значительных ментальных усилий. Те, кто трудится на конвейере, никоим образом не «воображают» свою работу от них требуется лишь выполнение рутинных задач, которые поручило им руководство. Сотрудники же виртуальной организации при выполнении возложенных на них задач должны «вообразить» компанию, в которой они работают, должны представлять себе сеть и знать, какая ее часть необходима для выполнения их задач. Чтобы достичь конкретных целей, необходимо рассмотреть организацию с точки зрения различных характеристик.

Как это работает на практике? Для примера возьмем одну из наиболее обычных виртуальных организаций — компанию, которая занимается розничной торговлей через Интернет. Менеджеры такой компании никогда не видят своих покупателей, они даже не представляют себе, как те выглядят. Конечно, они кое-что знают о своих клиентах, но, как правило, немного: адрес электронной почты говорит о владельце гораздо меньше, чем обычный почтовый индекс. Поэтому анализ географического положения здесь недоступен, кроме тех случаев, когда сотрудники фирмы запрашивают у клиентов их почтовые индексы и/или адреса. Анкета покупателя содержит поля для некоторой ключевой информации, но ее ввод требует некоторого времени. Менеджеры такой Интернет-компании не контактируют ежедневно с покупателями, как продавцы из магазинчика на углу или официанты из ресторана.

Это означает, что Интернет-менеджерам требуется гораздо больше воображения, чтобы представить себе своих клиентов. Конечно, существует некоторое различие между «представить» и «вообразить». Клиенты Интернет-менеджеров не мнимые (хотя, прочитав о снижении расходов Интернет-компаний, о чем шла речь в предыдущей главе, читатель может подумать иначе). Клиенты абсолютно реальны, однако личный контакт с ними не установлен, поэтому Интернет-менеджерам придется напрячь свое воображение» чтобы представить отсутствующих клиентов, их желания и потребности. По этой причине многие Интернет-компании стараются обойти эти проблемы и создают виртуальные сообщества потребителей или применяют другие уловки для поддержания контакта с клиентами и налаживания обратной связи. Но для поддержания таких виртуальных сообществ также необходимо воображение. Если все, кто вовлечен в это предприятие (имеются в виду компания и клиенты), не чувствуют себя частью сообщества и не готовы к активному участию, организация зачахнет и ее существование прекратится.

Организации, существующие в физическом пространстве, обладают значительными физическими средствами. Зачастую они расположены в одном месте и их коммуникации сведены к минимуму. Они располагают большим офисным помещением или владеют фабрикой, где люди работают в непосредственной близости друг от друга. Они склонны к созданию огромной пирамидальной иерархии — она описана в начале прошлого века германским социологом Максом Вебером (Max Weber) в классическом труде, посвященном бюрократии. Большая часть крупных корпораций до сих пор структурирована именно таким образом, и преимущества таких форм хорошо известны, К ним относятся производительность и эффективность, которые обеспечивает масштабность производства благодаря интернационализации операций, а также легкость координации и контроля. Отданные приказы выполняются довольно быстро. И хотя такие организации нередко сильно бюрократизированы, многие их сотрудники и менеджеры чувствуют себя защищенными, хотя в наши дни незащищенность все более характерна для индустриального мира Запада, чем прежде. Такие организации внушают — что часто не соответствует действительности — ощущение стабильности. Сотрудники знают, где они работают, кто командует ими и кем командуют они. Однако слабость таких организаций заключается не только в бюрократической природе, о которой говорилось только что, но в высоких накладных расходах и в непробиваемом доверии к функциональности и разделению, которые душат гибкость и способность к творчеству [аргументацию вы найдете у Петерса и Ватермана (Peters и Waterman, 1982), Кантера (Kanter, 1983), Пеннинтса (Pennings, 2001)]. «Пространство» таких организаций реально и материально, и не надо больших усилий, чтобы вообразить и понять его, — это может считаться очевидным.