Боб Башан, гендиректор компании, создал культуру, которая поощряет сотрудников на такое тесное сотрудничество с клиентами, какое только возможно сотрудники часто покидают офис и лично навещают клиентов. Это имеет и обратную сторону: работники меньше непосредственно контактируют друг с другом и часто работают самостоятельно. Система K'Netix представляет собой средство, которое позволяет им контактировать и обмениваться идеями.

В Buckman Laboratories полагают, что предоставление знаний а общее использование не только оказывает поддержку сотрудникам и позволяет им лучше выполнять их работу, но и реализует совместную деятельность, в результате которой компания в целом работает эффективнее. Доступ к системе открыт не только сотрудникам, но и клиентам, которые также могут общаться между собой с ее помощью. Проблема общего использования системы реализуется следующим образом клиент может зарегистрироваться в сети, попросив технической помощи в решении возникших проблем или вопросов, причем не только у сотрудников компании, но и у других клиентов, которые имеют возможность описать и передать свои идеи или соображения посредством системы.

Если возникают вопросы конкурентного характера, то сотрудники Buckman Laboratories имеют право создать частный форум, где клиенты смогут конфиденциально обсудить свои вопросы и пути их решения с представителями компании.

Система K'Netix не только позволяет Buckman Laboratories функционировать на нескольких уровнях в качестве виртуальной организации, но также позволяет компании и ее клиентам создавать, хранить и использовать знания с целью добавления ценности.

При подходе, реализованном компанией Buckman Laboratories, виртуальная организация и организация знаний — синонимы.

8. Менеджер общего профиля

9. Реальные или виртуальные: набор стратегий

10. Управление: операции, мотивация и координация

11. Менеджер общего профиля в виртуальной организации

12. Итоги

В последние несколько лет наблюдается рост интереса к менеджменту. Отчасти он вызван возникновением расплывчатых и децентрализованных организационных форм, таких, как виртуальные организации. Организации такого типа характеризуются небольшими штаб-квартирами и распределенными организационными элементами, им не требуются громадные управленческие структуры. Чем меньше менеджеров, тем меньше потребность в функциональной специализации и меньше возможностей для ее применения. Менеджеры должны стать универсалами — и во взглядах, и в практической деятельности. Им необходимо уметь переключаться с одной задачи на другую и даже управлять множеством разнообразных задач одновременно. Кроме прочего, от них требуются способности к концептуализации и к «видению» большой сети и их собственного места в ней. Это позволит им охватывать картину целиком и использовать глобальные к многофункциональные модели для организации в целом и для их собственной работы.

Мы предполагаем, что, прежде чем инвестировать в полностью «новую» форму модели менеджмента, называемую виртуальным менеджментом, следует приспособиться к существующей модели управления, к общему управлению для реализации операций в виртуальном мире. Это предоставляет два преимущества. Во-первых, переконфигурируя существующую модель общего управления, удается создать тип менеджмента, который годится для управления и традиционными, и виртуальными организациями одновременно. В предыдущих главах мы уже отмечали, что всем виртуальным организациям требуется, по крайней мере, несколько традиционных элементов, в том числе технологии, артефакты, которые делают возможным само существование виртуальных организации и люди, чье воображение определяет направление развития. Это предполагает, что всегда будет требоваться набор виртуальных и традиционных активов, а не «чисто» виртуальная организация, хотя состав этого набора будет зависеть от ситуации, организации, а также ее целей и стратегии. Подробно о таком наборе рассказано в главе 9. Во-вторых, существующая модель общего управления имеет ряд сильных сторон, на которые может ориентироваться виртуальный менеджмент. Далее мы расскажем, что для управления виртуальными организациями необходимы новые навыки менеджмента в дополнение к существующим, а не замещение новыми навыками старых. Эта глава посвящена концепции общего управления — описана общая идея, а затем ее отдельные аспекты в свете серии практических задач. В главе 10 мы вернемся к этой модели и покажем, как ее можно приспособить к управлению виртуальными организациями, когда уже приняты решения относительно набора виртуальных/реальных черт.

Ранние теории менеджмента, такие, как школа научного управления Фредерика Винслоу Тейлора и его коллег (Frederick Winslow Taylor, 1911; Warner, 2001), в основном концентрируются на управлении ходом процесса и, следовательно, склонны подразделять управление на функции. Менеджмент «предприятия», который мы будем называть менеджментом операций, рассматривался как совершенно отдельный от управления другими бизнес-функциями, такими, как маркетинг, продажи, отчетность, финансы и др. Вопреки критике, исходившей от тех, кто полагал, что менеджмент должен касаться более широких перспектив организации в целом [Эмерсон (Emerson, 1913), Файоль (Fayol, 1917), Фоллетт (Fallen, 1937)], эта идея управления продолжала существовать даже после Второй мировой войны.

Ряд важных идей был привнесен в 1950-х годах; так, например, Питер Друкер (Peter Drucker, 1954, 1967) доказал, что менеджеры должны уметь панорамно видеть свои организации. Его философия «управления по целям» начала уходить в сторону от научного управления, и это отклонение в некоторых случаях даже привело к негативным последствиям. Фокус управления все в большей степени нацелен на людские ресурсы, Хотя в научном менеджменте основной управленческой задачей считался контроль, под влиянием Питера Друкера акцент смещается на лидерство. Менеджеры перестают играть роль надзирателей, а вдохновляют людей на «творчество» и являются «катализаторами» осуществления действий в компаниях. Эти идеи оказались весьма трудными для реализации; в течение длительного времени компании, что неудивительно, неохотно реализовывали контроль определенного вида, а также привносили творчество и скоординированность, которые воображали люди, подобные Друкеру. В настоящее время, однако, некоторые менеджеры начинают выходить за свои функциональные рамки и превращаются в настоящих универсалов. Отделы управления персоналом начинают заботиться о том, чтобы менеджеры получали широкий опыт и образование, обращают больше внимания на лидерство, стратегию и видение, чем на технические навыки. Бизнес-школы отреагировали на эти изменения, усилив МВА и другие программы в конце 1980-х годов. Модель общего менеджмента сейчас применяется крупными компаниями, которые все еще уповают на функциональных специалистов (и в большей степени — на «экспертные системы») для реализации контроля, однако они применяют также опытных и талантливых универсалов, чтобы обеспечить сильное лидерство и видение [Коттер (Kotter, 1990)].

Общий менеджмент, будучи универсальным подходом, может фокусироваться на основных задачах управления, невзирая на контекст. Друкера, например, обвиняли в продвижении идеи «заменяемых менеджеров» — они способны делать одинаковую работу в любых компаниях, не считаясь с их профилем, благодаря высокому качеству базовых навыков управления. Однако модели общего управления, реализованные в разных странах мира, в значительной степени отличаются своими культурами. В США общий менеджмент рассматривается прежде всего в качестве задачи выполнения процесса, когда основная ответственность заключается в управлении процессом, посредством которого продукция создается и доставляется клиентам. Цель топ-менеджеров общего профиля — гарантировать, что процесс осуществлен. Следовательно, навыки коммуникации и лидерства являются очень важной квалификацией для менеджеров любого уровня [Хеллер (Heller, 2001)].