В своем юном возрасте Google уже бросила вызов едва ли не всем ведущим игрокам в сфере программного обеспечения и Интернета и продолжает наводить ужас на конкурентов, неизменно предоставляя пользователям услуги на дармовщинку. Так, запущенные ею утилиты для повышения производительности труда, которые можно бесплатно загрузить из Сети, – открытое посягательство на бастионы компании Microsoft, которая распространяет аналогичные инструменты за плату. И Microsoft далеко не единственный тяжеловес, который вынужден встать в оборонительную позицию, когда Google появляется на горизонте. Другой ее сервис, онлайновая база данных Google Base, подрывает бизнес сайта частных объявлений (classifieds) Craigslist, интернет-аукциона eBay, ведущего мирового сайта по поиску работы Monster и «племенной» социальной сети Tribe.net. А сервис Google Books (Google Книги в русской версии) заставляет дрожать от страха и возмущения авторов, издателей и книготорговцев, в особенности могущественную компанию Amazon.

Правда, некоторые бесплатные приложения не пользуются таким уж спросом, чему пример – программа скидочных купонов для рекламодателей, которая связана с поиском продуктов и услуг через карты Google, которая вызвала интерес лишь у небольшого количества компаний.

Во многих случаях вообще непостижимо, почему Google предоставляет данную услугу, не требуя оплаты. Например, недавно появившийся сервис Google Voice Local Search, голосовая справочная служба, куда можно обратиться, набрав бесплатный номер 1-800-GOOG-411, вроде бы никаким боком не связана с рекламой. В лучшем случае ее можно квалифицировать как эксперимент с поиском, управляемым голосовым вводом.

И все же предлагаемые в свободном доступе программы и утилиты служат источником постоянного ажиотажа вокруг Google и неизменно демонстрируют ее добрую волю и благорасположение к пользователям. Верная себе, компания Google накануне летних Олимпийских игр 2008 года в Пекине объявила о запуске предназначенного для Китая сервиса поиска и скачивания музыкальных композиций – естественно, абсолютно бесплатно.

На своем сайте Google декларирует, что, несмотря на бурный рост, продолжает всеми силами поддерживать у себя атмосферу маленькой компании. По большому счету это тот случай, когда желаемое выдается за действительное. Спору нет, сегодняшний Гуглплекс представляет собой громадный кампус со своим уникальным колоритом и самобытностью, но его многочисленные здания, разбросанные на полудюжине городских кварталов, слишком мало вяжутся с претензией на «уникальную атмосферу небольшой команды».

На просьбу рассказать, что изменилось в компании Google с момента ее старта, технический директор Крейг Сильверстайн отвечал: «Раньше я лично знал в компании каждого сотрудника, а теперь – нет. И это грустно».

Сегодня на Google работают тысячи людей в десятках офисов как на территории США, так и во многих странах мира. Отделение в Санта-Монике как своим видом, так и атмосферой внушает мысль, что это типичный филиал обычной компании. А вот в европейской штаб-квартире Google в Дублине – двух безликих высоток в индустриальном районе – не наблюдается ничего даже отдаленно напоминающего уютную атмосферу. Этого и следовало ожидать, учитывая столь динамичный рост бизнеса компании. Компания Google явно переросла свои мечты сохранить прежний дух, но в том, что она неизменно поддерживает свою уникальную корпоративную культуру, сомневаться не приходится.

И хотя в культуре Google наметились перемены, Крейг Сильверстайн все же нашел нужным уточнить: «Базовые принципы, с самых первых дней заложенные в технологическую деятельность и в структуру внутренних взаимоотношений, нисколько не изменились»(2). По его мнению, компания до сих пор верна своему кредо, что работа не исключает веселого времяпрепровождения и забав и что технологии – ее главный фокус и главный движитель.

Ларри Пейдж, со своей стороны, верит, что залогом сохранения духа и культуры Google была и остается ее способность организовываться в естественные, то есть «правильного размера», рабочие группы.

Несколько иной взгляд высказывает Сергей Брин: «На самом деле я не считаю, что сохранение культуры нужно возводить в ранг целей компании. Таковым, на мой взгляд, должно быть совершенствование культуры. Мы не должны все время быть одними и теми же, оглядываться назад и горестно восклицать "Ах, я мечтаю, чтобы все оставалось как прежде"»(3).

С первых дней венчурные инвесторы Google придирчиво следили за развитием молодой компании и беспрестанно требовали от учредителей усилить топ-менеджмент толковым, опытным корпоративным управленцем. Однако Сергей и Ларри не спешили с выбором генерального директора и тоже проявляли придирчивость при подборе кандидатуры. Наконец, они остановились на той, что их устраивала, на Эрике Шмидте. Правда, сначала ему не давали высшей управленческой должности, но со временем Шмидт стал полноправным генеральным директором, а парочка соучредителей разделила с ним тяготы корпоративного управления в ранге сопрезидентов. Шмидт взял на себя весь круг повседневных забот о деятельности компании, что позволяет Сергею и Ларри сосредоточить все силы и время на творческой стороне бизнеса Google.

Такое разделение обязанностей не следует принимать за готовность Google-парней выпустить из рук контроль над компанией. В компании принято за данность, что последнее слово по любому ключевому вопросу остается за ними. Очевидно, однако, что по мере увеличения их загруженности им все труднее выполнять эту задачу.

Ларри взялся пояснить, как действует их управленческая триада:

«Цель компании не в том, чтобы все превращать в деньги. Наша цель – изменить мир, а монетизация – лишь средство, которое дает нам деньги для достижения цели»(5), – говорит Эрик Шмидт. И все же это слово, монетизация, столь же популярно в Google, как и нежно любимая Ларри и Сергеем масштабируемость. Они звучат в ответ на такие актуальные для Google вопросы, как: «Можно ли довести сервис или технологию до таких масштабов, которые позволят достичь поставленной цели, и можно ли сделать их прибыльными?».

На своем пути Google повстречала те же самые препятствия, что и любая другая стремительно растущая начинающая компания. Как и прочим, ей пришлось ломать голову над тем, как управлять ростом бизнеса, чтобы не утратить при этом его душу, как сохранить свежесть и новизну идей, как удержать в компании блестящих сотрудников и не допустить в свои ряды посредственностей?

Ответы можно найти в словах Дейвида Фридберга, менеджера, сыгравшего важную роль в формировании корпоративной команды Google по развитию бизнеса. Он говорит, что ключ к успеху компании Google – практикуемые ею необычные методы найма. «Бывают люди такого сорта, которых нужно брать на работу независимо от того, во что это обойдется компании. Google и берет таких людей». Сам Фридберг покинул Google и основал собственную компанию WeatherBill(6).

Компания Google пристально следит за своей формой. Как-то, в первые годы ее существования, Ларри и Сергей решили, что управленческая структура слишком отяжелела. С особенной очевидностью ее громоздкость и раздутость управленческого эшелона проявились осенью 2001 года. И тогда Пейдж и Брин созвали совещание технического руководства и объявили, что все его участники уволены. Благо, большинство нашли прибежище в других подразделениях Google, а само технологическое подразделение реструктурировали в небольшие команды разработчиков, которые одновременно взялись за сотни различных проектов.