Должен вам сказать, что эта доска умеет дать хорошего пинка. Я часто вижу, как пловцы, которые немного беспечно относились к тренировкам, заглядывают в офис, смотрят на доску и говорят: «Господи!.. До Mesa Grand Prix всего четыре недели!» На следующей тренировке они двигаются заметно усерднее.

Придумайте аналогичные заметные напоминания, касающиеся ваших ежедневных целей. Допустим, вы торговый представитель и стараетесь выполнить месячную норму звонков клиентам. Проблема известна: в начале месяца вы всё откладываете на потом, а под конец приходится быстро обзванивать длинный список людей, тогда как дни стремительно тают. Конечно, к концу месяца вы отметите, что выполнили план. А как насчет качества? Не очень-то, да? Вот вам хороший совет. Возьмите большую распечатку календаря на месяц и в последней клетке напишите большими красными цифрами, сколько звонков надо к этому времени сделать. Скажем, сто. В месяце около двадцати рабочих дней, поэтому в день нужно делать примерно пять звонков. Пройдитесь от последнего дня месяца к первому и на каждом рабочем дне нарисуйте большую красную пятерку.

Прикрепите листок на стене в офисе, чтобы его видел каждый входящий, в первую очередь вы. Теперь скажите себе: «Я не пойду домой до тех пор, пока не поставлю рядом с пятеркой галочку».

Если календарь будет смотреть на вас каждое утро, вы преуспеете и качество вашей работы вырастет.

Мои пловцы скажут вам, что я очень хорошо умею говорить, что им нужно делать, когда мы обсуждаем этапы достижения цели.

К сожалению, сам я не всегда следую собственным советам.

История, которую я сейчас расскажу, как мне кажется, хорошо показывает, какая проблема может возникнуть, если не указывать в плане действий разумные цели. Она показывает, что, хотя вам может повезти и вы добьетесь своего, в процессе придется дорого заплатить.

У меня была мечта стать предпринимателем. Я представлял, что буду сам себе хозяин, смогу управлять своим финансовым будущим. Еще я полагал, что бизнесмен из меня получится хороший. Я приложу к руководству организацией свои навыки тренера по плаванию – буду составлять планы, расписания, отдавать распоряжения («Еще двадцать раз, ребята!»). Но я обнаружил (набив себе немало шишек), что тренировать – не то же самое, что вести дела.

Дело было так. Четыре года, с 2004-го по 2008-й, я тренировал мужскую команду Мичиганского университета. В тот период мы воспитали превосходную команду и завоевали титул на университетских соревнованиях. При этом я продолжал заниматься и с Майклом: он не был студентом, но посещал центр водных видов спорта в кампусе Мичиганского университета. Фактически там прошла значительная часть подготовки к Играм в Пекине.

После того как университетский сезон 2008 года закончился, мне предложили вернуться в «Медоубрук» на должность главного тренера NBAC. До этого я был вторым номером под началом Мюррея Стивенса, легенды спортивного плавания. Предложение было заманчивым. Школа воспитывала великие таланты задолго до того, как туда пришел Майкл, а растущая слава этого нового короля, как мы полагали, должна привлечь в центр еще больше детей. В общем, предложение стать там тренером звучало прекрасно. Так в чем же дело? Дело в том, что в тот момент я искал новые вызовы и более серьезные доходы и не был до конца уверен, удовлетворяет ли меня судьба тренера по плаванию. Я сказал об этом Мюррею, и он ответил, что у него есть идея. Он уходил в отставку и хотел уменьшить финансовые риски.

– Боб, – предложил он, – почему бы вам не выкупить долю в «Медоубруке»?

– Хм. Интересная мысль.

Мы с Майклом вложили деньги в аренду бассейна и организацию собственных, независимых от клуба программ. Моя мечта сбылась. Я стал сам себе начальник.

Но правильно говорят, что желать надо осторожно.

«Медоубрук» существовал с 1930 года и долгие годы верой и правдой служил тысячам балтиморских семей. Конечно, мы известны на всю страну благодаря элитной тренировочной программе North Baltimore Aquatic Club, по которой занимались Майкл, Эллисон и другие олимпийцы. Но у нас есть и обычные члены – семьи, любители поплавать, – которые приходят, чтобы остыть от летней жары, или круглый год занимаются в закрытых бассейнах. Это довольно интересное зрелище: в обычный день можно увидеть в одном бассейне всех сразу – чемпионов, малышей, пенсионеров.

Когда я вернулся в «Медоубрук» после Олимпиады 2008 года, многие старые посетители были мне рады. В первые дни я много раз слышал: «C возвращением, Боб! Отличная работа в Пекине!» (Майкл как раз собрал урожай из восьми медалей). Но посетители стали делать много совсем не тонких намеков, что в бассейне есть над чем работать. Они просили обновить души и кабинки в раздевалке, кафе, поставить новые шезлонги в открытом бассейне. Каждому предлагающему я говорил: «Обязательно. Спасибо за идею. Я посмотрю». Тщательно разобравшись в ситуации, я понял, что дел невпроворот и денег на это нужно много.

Я пробормотал себе под нос: «Мечта сбылась». На самом деле она превратилась в кошмар.

В первые годы на посту руководителя я пережил много бессонных ночей в раздумьях о том, что надо сделать в «Медоубруке». Иногда я смотрел в темноту и думал, что же пошло не так. «Черт, – говорил я себе, ворочаясь в постели. – Я ведь всегда хотел быть хозяином собственной лавочки. Почему я увяз в таком болоте?»

А потом до меня дошло: я толком не готовился к должности, которую занял, и к связанной с ней ответственности. Может быть, я и хотел получить работу своей мечты, но я не смог поставить промежуточные цели, чтобы к ней подготовиться. Может, я учился финансам и бухгалтерии? Нет. Или составил план визитов в аналогичные учреждения, чтобы изучить, как они работают? Нет. Я разобрался в отличиях между тренировкой маленьких детей и управлением зрелыми сотрудниками? Тоже нет. Я ставил какие-то цели перед клубом и перед самим собой? Нет, нет и еще раз нет.

Я не составил план игры, который способствовал бы превращению из тренера по плаванию в бизнесмена, и сумма под итоговой чертой это показала. Цифры появились в конце 2009 года – первого после моего возвращения в «Медоубрук». Организация потеряла за этот год примерно 350 000 долларов.

К концу 2009 года я решил взять несколько выходных и однажды ночью сказал себе: «Ладно, Боуман. Ты все провалил. Но теперь-то хоть разработай план действий на будущее!» Я знал, что мне надо применить метод. Во время отпуска я выпил очень много кофе и составил пятилетний бизнес-план. На каждый год у меня были целевые показатели выручки и затрат. Я выделил области, где клуб функционирует хорошо, а где нужно вмешаться. Я определил краткосрочные и долгосрочные потребности персонала.

Наконец, я придумал сверхзадачу: к 2014 году «Медоубрук» должен стать как минимум безубыточным.

Я поделился своим планом и целью с юристами, бухгалтерией и Майклом, моим партнером по бизнесу. Все сошлись во мнении, что у нас появилась путеводная нить.

Результат? В 2014-м я с радостью мог сказать, что «Медоубрук» больше не теряет деньги. Пусть мы зарабатываем немного, но хотя бы перестали работать в убыток. Во многих отношениях мы стали бережливее, но это не заметно, если посмотреть на многочисленные улучшения в клубе. Пятилетний план в основном сработал, и вскоре я начал работать над следующим.

Этот опыт напомнил мне вот о чем. К сверхзадаче надо продвигаться постепенно, а не вприпрыжку. Последовательные шаги и промежуточные цели – вот что подготовит ваш мозг к борьбе с вызовами и ожиданиями. Каждая промежуточная цель, которой вы достигнете по пути к главной, придаст вам уверенности. В моем случае надо было многому научиться и освоить много деловых навыков, чтобы стать успешным руководителем бизнеса. Нужен был план игры, который приведет к цели. Мне до сих пор неприятно себе в этом признаваться.

Помните: если искать обходные пути в погоне за сверхзадачей, получится короткое замыкание. Разработайте план и следуйте ему.