И что теперь было делать Роджеру? Большинство в его положении обновили бы резюме. Но не Роджер! Он перенес свой офис в Модесто и начал нанимать новый персонал… в том числе и новых специалистов по маркетингу и связям с общественностью! Правда, им пока не разрешалось заниматься маркетингом. Роджер нашел для них другое задание. В то время как совет директоров сосредоточился на исследованиях о пользе миндаля для здоровья, Роджер надеялся, что на решение суда будет подана апелляция. По крайней мере, так он говорил себе и всем остальным. Роджер был одержим своим делом, так же как и все его сотрудники в Модесто: многие согласились на работу, зная, что сейчас она запрещена федеральным судом.

Апелляция в окружной суд подана в мае 1995 года; предыдущее решение частично пересмотрено. Апелляция в Верховный суд США подана 25 июня 1997 года – и он вынес решение в пользу Almond Board пятью голосами против четырех! Компании утвердили пятикратное увеличение финансирования. Команда Роджера, пребывающая на «низком старте», развила бешеную скорость, реализуя планы, разработанные ею на протяжении нескольких месяцев. Результаты говорят сами за себя. На протяжении семи лет, с 1995 по 2005 год (когда Роджер покинул Almond Board), ежегодные продажи миндаля в Калифорнии взлетели втрое, со 166,5 миллиона килограммов до 0,5 миллиарда.

Он и сотрудники Almond Board добились успеха всего за несколько лет – у других компаний на это уходят десятилетия, если, конечно, им вообще что-то удается. Столкновение с юридической машиной – всегда форс-мажор для компании. Все трудности неизбежно сказываются на моральном духе сотрудников. Укрепление их мотивации и, что немаловажно, сохранение их трудоустройства во время разразившегося кризиса как раз и входят в задачи лидера. Истории о том, как люди нашли выход из подобной ситуации – или, может быть, даже из более трудных, – всегда встречают у слушателей отклик! Если и Роджер Вассон, и его команда сумели остаться преданными своему делу, несмотря на препятствия, то и у вас нет причин не справиться со своей проблемой.

История Almond Board помогает команде остаться мотивированной даже при самом неблагоприятном раскладе. А есть ли пример, который вдохновит вашу команду действовать так, как будто это ее последняя возможность, а не воспринимать сложившиеся обстоятельства как неизбежность?

Сезон 2004–2005 годов должен был стать переломным для мужской баскетбольной команды средней школы из Фейетвилла. В ее стартовом составе играли в основном новички, и болельщики не ожидали от своей команды больших успехов. Так, собственно, и было: в первом круге «Фейетвиллские бульдоги» оставались где-то в середине турнирной таблицы. Но потом они неожиданно выиграли почти все матчи, вышли на первое место и завоевали право играть в плей-офф. Для парней это было прекрасное время, они чувствовали себя настоящими героями – ведь никто не ожидал, что они будут первыми!

Победа в первой же игре в плей-офф еще раз подтвердила: команда играет вполне достойно. А когда «Бульдоги» вышли в финал первенства штата, все выглядело как в фильме «Верзилы»: молодым неопытным новичкам предстояло сразиться с действующим чемпионом – командой, многие игроки которой по уровню мастерства вполне могли выступать за сборную не школьников, но студентов колледжа! Это был матч, похожий на схватку между Давидом и Голиафом.

Игра шла очко в очко и в итоге плавно перешла в дополнительное время. Когда до его конца оставалось примерно пятнадцать секунд, игроки Фейетвилла завладели мячом. Их тренер попросил тайм-аут. После короткого обсуждения у скамейки запасных игра возобновилась. «Бульдоги» выбросили мяч своему разыгрывающему защитнику, который отыграл весь матч практически без ошибок. Его задача была простая – несколько секунд продержать мяч перед последним броском, чтобы у соперника не осталось времени на ответную атаку. Но из-за волнения он допустил ошибку. За десять секунд до конца дополнительного времени игроки «Западного Мемфиса» завладели мячом, и их центровой вышел под кольцо. Последовал фол. Два точных штрафных броска – и «Мемфис» победила.

«Бульдоги» были в каком-то шаге от победы. После цепочки триумфов поражение опечалило как самих игроков, так и их болельщиков. Одним из таких болельщиков оказался Джефф Стронг. Его дочь была подругой одного из игроков, поэтому он с удовольствием ходил на каждую игру. Джефф спросил у того парня: «Что же ты думаешь о вашей игре?»

Ответ юноши удивил отца девушки своим оптимизмом: «Ничего страшного. Мы все новички. Мы дойдем до финала в следующем году и обязательно выиграем его».

Именно такие слова заботливые родители сказали бы детям после большого поражения. Без сомнений, каждый из игроков повторял то же самое на протяжении всей игры. Джефф согласился с парнем и даже предложил «бульдогам» свою поддержку на следующий сезон. На следующий год состав команды остался тем же, только игроки уже были выпускниками. В этот раз они считались фаворитами в борьбе за титул чемпионов штата. Чемпионат начался так, как этого ожидали. «Бульдоги» прошли весь турнирный путь без поражений и выиграли. В первом раунде плей-офф они считались безусловными фаворитами и… проиграли. Судьба не дала им второго шанса.

Какая мораль у этого грустного конца? Что тот «родительский» совет, которым утешали себя игроки годом ранее, оказался плохим? Конечно же, нет. Переживая из-за упущенной возможности, делу не поможешь. Но что если у кого-то сохранялся такой настрой еще до того момента, когда сама возможность была утрачена? Как может повлиять на игру мысль о том, что шанс будет и в следующем году? Ответ, конечно же, прост: игроки не станут выкладываться до конца. Эта мысль появилась у Джеффа после разговора с другом своей дочери, потому что он неоднократно видел такое отношение к делу в бизнесе. Люди постоянно упускают хорошую возможность, потому что думают: «Всегда будет еще один шанс». Их опыт научил Джеффа понимать, что «еще один шанс» бывает не всегда.

В должности исполнительного вице-президента Sun Products в Солт-Лейк-Сити Джефф рассказывает эту историю, когда видит, что кто-то прилагает меньшие усилия, чем следовало бы. Любая упущенная продажа – это упущенная продажа. Возможно, в следующем году вы и преуспеете – но у вас уже никогда не будет возможности вернуться к той прошлогодней несостоявшейся продаже. История Джеффа помогает людям сосредоточиться на том, что у них есть сейчас, как на подарке судьбы и побуждает их действовать так, будто это финальная игра чемпионата штата и у них нет «следующего года», чтобы попробовать еще раз.

1. Есть множество вещей, которые отвлекают людей от их работы. Но истинный лидер должен уметь сохранять мотивацию и сосредоточенность на текущих обязанностях. В следующий раз, когда кто-то из ваших сотрудников будет отвлекаться от работы, расскажите ему историю Джона Стивена Аквари («Дойти до финиша»). Люди видят разницу между тем, кто только начинает дело, и тем, кто доводит его до конца. Доводите дело до конца!

2. Помогите людям оценить преимущества особого задания, которое не укладывается в привычные рамки. История Делайн о пионерах и поселенцах – именно то, что вам нужно.

3. Мотивировать сотрудников непросто и в лучшие времена. А в трудные – и подавно. Что может быть тяжелее, чем признание вашего бизнеса незаконным? И если Роджеру Вассону и компании Almond Board удалось справиться с трудностями, то это получится и у вас. Поделитесь со своей командой историей Роджера и приступайте к работе («США против калифорнийских производителей миндаля»).

4. Истории помогут вашей команде избежать ошибок. История «Фейетвиллских бульдогов» научила сотрудников Джеффа Стронга не расслабляться и встречать любую трудность так, как будто это их последний шанс. Это может послужить уроком и вам («Второй шанс бывает не всегда!»).