5. Если вас просят дать оценку ситуации, убедитесь, что вам предстоит ответить на правильный вопрос. «Достаточно ли я говорила?» – это не тот вопрос, на который вы должны отвечать, если только ваш собеседник не ведущий ток-шоу. Вспомните о Кортни и ее большой встрече.

6. Быть объектом строгой критики довольно тяжело. Научите своих подопечных принимать подобные отзывы на свой счет с достоинством и объективностью, поделившись историей Гейл, которая «уволила» саму себя.

Tide был брендом номер один среди средств для стирки в Соединенных Штатах с момента его запуска в 1946 году. Такое долгое первенство стало возможным благодаря кропотливой работе химиков и инженеров P&G, которые из года в год совершенствовали его чистящую формулу. Одно из таких усовершенствований, сделанное в конце 1990-х, оказалось особо интересным. Технический директор Джил Клойд поставил перед разработчиками задачу справиться с определенным типом загрязнений, чрезвычайно трудно выводимых с ткани. Их коварство проявлялось в том, что в стиральной машинке они не только не растворялись в воде, но часто пачкали остальное белье.

Типичная сложность улучшения средства для стирки состоит в следующем. Щадящая по составу формула безопасна для ткани, но плохо смывает грязь. Слишком сильная формула хорошо очищает, но может повредить ткань. Команда развития занималась тем, что искала золотую середину: борьба с пятнами без ущерба для одежды.

Спустя месяцы неудачных попыток решили сосредоточиться на разработке формулы, которая помешала бы грязи пачкать другую одежду в стиральной машине. Это удалось достаточно быстро. Вскоре специалисты P&G создали наиболее эффективный из когда-либо выпущенных порошков Tide.

Урок этой истории таков: иногда лучший способ решения проблемы – постараться избежать ее. В следующий раз, когда ваша команда столкнется с серьезными трудностями, поделитесь с коллегами этой историей. И затем спросите: «А что если…?»

Случай Джила – это классический пример «мышления, выходящего за рамки». Руководителям полезно самим находить креативные решения, поскольку нельзя никому приказать мыслить шире. Вместо этого вам нужно дать сотрудникам более широкое поле деятельности. Рассмотрим классическую проблему девяти точек.

Задание состоит в том, чтобы соединить все девять точек четырьмя (или меньшим числом) прямыми линиями, не отрывая карандаша от бумаги и не проводя одну и ту же линию второй раз. Большинство людей при попытке найти решение ограничивают себя периметром этих точек. И напрасно – в пределах этой зоны нет решения. Порой правильные варианты возникают только тогда, когда вы позволяете себе вывести линии за рамки воображаемого квадрата, в пределах которого вы мыслите. Как только вы это сделали, тут же появляется несколько нестандартных решений. Ниже представлены два из них.

Людям нужна какая-то отправная точка, в радиусе которой они смогут мыслить. Если вы не предоставляете им таковую, они ее сами себе придумают. Поэтому не говорите «Думай творчески!», а помогите им раздвинуть собственные горизонты. К примеру, покажите им представленную картинку и попросите соединить все девять точек только четырьмя линиями, не отрывая руки от листа и не повторяя направление движения, но чтобы при этом все линии находились в пределах квадрата.

Они быстро найдут решение, выйдя за пределы мысленно очерченного ими квадрата и раздвинув тем самым привычные границы. Вот для чего нужны истории «мышления, выходящего за рамки». Как и история Tide, они открывают людям большее пространство для маневра. В частности, история Tide учит тому, как в принципе избежать попадания в проблемную ситуацию вместо того, чтобы думать о том, как из нее выйти.

Еще один способ воспитать в своей компании эффективно справляющихся с проблемами сотрудников – заставить их искать решения вне своей команды, компании или даже отрасли, как сделал Энди Мюррей.

В 1997 году Энди был одним из основателей молодого, но быстро растущего маркетингового агентства Thompson Murray в Спрингдейле. Агентство занималось разработкой маркетинговых материалов для супермаркетов по всей стране. Энди знал не понаслышке, что розничный бизнес очень динамичен. На смену старым непрерывно приходят новые бренды, ассортимент представленных на полках товаров и цены на них меняются чуть ли не еженедельно. И все это нуждается в новых маркетинговых материалах, поэтому скорость работы очень важна.

Понимая это, Энди постоянно искал идеи, которые помогли бы его компании работать быстрее и без ущерба для качества. Оказалось, некоторые из его лучших идей берут начало, откуда и представить сложно. Одним из таких непредсказуемых источников стал педиатр сына Энди – доктор Джексон, лучший врач в городе, известный своим внимательным отношением к пациентам. Энди поразил тот факт, что, имея столь безупречную репутацию, доктор Джексон мог принимать более 70 человек в день, в то время как большинство его коллег успевали пообщаться только с 40–50 пациентами.

Энди был настолько впечатлен этим фактом, что попросил доктора Джексона прийти в Thompson Murray и рассказать его команде о том, как ему это удается. Как оказалось, секрет «сверхпроизводительности» доктора заключался отнюдь не в сверхурочной работе или сокращении времени общения с пациентом, а в администрировании. Доктор Джексон до предела формализовал такие бюрократические процедуры, как регистрация посещения, выписка рецептов и инструкции медперсоналу. Когда доктор входил в кабинет, там его уже ждала папка с полной историей болезни очередного пациента, указанием причины визита, предварительной оценкой медсестры и диктофоном. Доктор Джексон проводил осмотр, знакомился с содержимым папки и назначал необходимый курс лечения. Не откладывая бумажной работы на конец дня, он в присутствии пациента записывал свое заключение, наговаривал рекомендации по лечению и приему лекарств на диктофон и вкладывал его назад в папку. Пока шел осмотр следующего пациента, медсестры расшифровывали диктофонные записи и заполняли все необходимые бумаги.

Такая организация работы имеет ряд преимуществ. Во-первых, данные, записанные на диктофон, более точные: в конце дня детали визита пациента неизбежно притупились бы в памяти. Во-вторых, конечно, скорость: диктовать явно быстрее, чем писать. Третье, и самое важное, – запись на диктофон проходила при пациентах, и они могли задавать доктору вопросы, если чего-то не понимали. Когда дело касается здоровья, каждый из нас ценит ясность больше, чем время.

Энди взял на вооружение опыт доктора Джексона и применил его к своему бизнесу. Его команда разработала рабочие папки для каждого клиента, в которых содержалась вся важная информация. Проект продвигался от первой консультации с Энди к отделу розничных исследований и далее, затем в креативный отдел, до производства макетов и готовых материалов – и папка вместе с ним. Когда креативный отдел получал папку по клиенту А, там знали, что могут начинать работу прямо сейчас. Им не нужно было гадать, завершены ли креативный инструктаж, логотипы или маркетинговое исследование. Эта технология уменьшила количество перезапусков и ускорила выполнение заданий – разумеется, к радости клиентов, которые не замедлили отметить эти изменения.

Из нового опыта Энди вынес кое-что еще. Если у вас есть нерешенная проблема, поищите способы для ее решения вне своей отрасли. Найдите сферу, в которой с этой проблемой уже справились, и воспользуйтесь удачным алгоритмом. Если ваша проблема в скорости, посмотрите, как работает служба скорой помощи, посетите пожарную часть или навестите пит-стоп[14] какой-нибудь команды, участвующей в гонках NASCAR.