4. Неписаные нормы, определенные сотрудниками, обозначают реальные правила поведения, а не искусственно созданную корпоративную этику (например, гибкие механизмы работы – ГМР). Найдите примеры сотрудников, принявших нормы поведения, справедливость которых вы хотите подчеркнуть своей историей.

5. Никогда не преуменьшайте значения местной культуры. Это важно для успеха в работе на должности руководителя. Если у вас есть менеджеры, назначенные на работу в отдаленные филиалы, поделитесь с ними историей о торговом автомате во время землетрясения в японском городе Кобе. Более чуткие и наблюдательные люди в такой ситуации смогут больше рассчитывать на удачу.

Маргарет Паркин – бизнес-тренер и автор бестселлеров[6] в Соединенном Королевстве – рассказывает историю о крупной сети супермаркетов, в которую был назначен новый CEO. Он верил в то, что клиент должен быть у компании на первом месте. Одним из первых его нововведений стало перераспределение парковочных мест в пользу покупателей. До этого все они были распланированы в определенном порядке. Старшие менеджеры получали места, самые близкие к въезду, младшие – подальше. Новая политика требовала от всех руководителей парковать свои авто в самом дальнем конце стоянки, чтобы освободить пространство для клиентов вблизи входа в супермаркет. Это также дало руководству ежедневную возможность отслеживать заполненность стоянки, а следовательно, и супермаркета.

Вскоре после этого CEO решил посетить несколько супермаркетов. В один из них он прибыл во время сильного ливня. Припарковаться вдали и намочить дорогой костюм? Или в виде исключения поставить машину поближе к входу на одном из многих свободных мест? Сотрудники ждали босса внутри супермаркета, нервно глядя на кружащую по стоянке в поиске места машину. Через несколько минут они увидели бегущего человека в костюме, промокшем насквозь.

Эта история распространилась по всем супермаркетам со скоростью лесного пожара. Подчиненные по достоинству оценили тот факт, что руководитель в любой обстановке следует своему правилу ставить клиентов на первое место, хотя это и стоило ему испорченного костюма, а также опасности выглядеть смешным.

Его личный пример произвел гораздо большее впечатление, чем все выступления, тренинги и приказы вместе взятые.

В каждой компании есть корпоративная система ценностей. Иногда она называется принципами компании или вообще не имеет четкого названия. Впрочем, заявления о лояльности ничего не значат, пока они не проверены практикой, то есть пока кто-то не попадет в ситуацию выбора: следовать ли трудновыполнимому правилу или поддаться искушению «забыть» о нем. Второе обычно более привлекательно в краткосрочной перспективе.

CEO, о котором идет речь, стоял именно перед таким трудным выбором. Своим поступком он заработал репутацию себе и своей компании. Его пример показал, что от сложных ситуаций не страхует даже высокая должность. Рассказ об испорченном костюме повлиял на людей куда сильнее абстрактного лозунга «Клиент всегда на первом месте».

Такие примеры особенно эффективны и однозначно должны использоваться в те моменты, когда вы устанавливаете приоритеты своей организации. Аннет Симмонс называет такие истории «ценностями в действии». Они воочию показывают, что происходит, когда красивые предписания отражают реальную жизнь.

Давайте под этим углом посмотрим на типичную корпоративную ценность – честность.

Каждое предписание характеризуется несколькими признаками, которые, с большой вероятностью, не слишком различаются в тех или иных компаниях.

• Мы всегда стараемся принимать правильные решения.

• Мы открыты друг перед другом.

• Мы работаем в соответствии с буквой закона.

• Мы поддерживаем ценности и принципы компании в каждом своем действии и решении.

Эти характеристики, в общем, стандартны. Но если вы окажетесь перед трудной дилеммой, помогут ли вам эти пункты из списка сделать правильный выбор? Вместо ответа прочитайте следующую историю от одной из самых уважаемых компаний в мире – Северо-Западной компании по страхованию жизни. Она, несомненно, даст вам более четкое понимание того, что означает корпоративная честность.

Северо-Западная компания была основана в Милуоки в 1857 году. Через два года в штате Висконсин произошло первое крушение поезда, в котором погибло 14 пассажиров, в том числе два клиента Северо-Западной компании. Сумма иска составила 3500 долларов. К сожалению, компания в то время располагала только суммой в 2000 долларов. Это была сложная ситуация для президента компании Сэма Даггетта и ее попечителей! Должны ли они ограничить выплаты каждой семье погибшего или взять кредит, чтобы выплатить сумму полностью? А кто одолжит денег компании с двухлетним «стажем», и к тому же неплатежеспособной? Даггетт и попечители сделали то, что, по их мнению, они должны были сделать. Они внесли недостающие деньги из своих личных средств и, отказавшись от предусмотренного правилами 90-дневного срока, быстро выплатили компенсации в полном объеме.

Эта история стала легендой: нынешние сотрудники компании по сей день рассказывают ее новичкам. Что главное – соблюдение обязательств по отношению к застрахованному лицу или прибыль для компании? Этот вопрос, как подсказывает нам рассказанная история, однозначно решен здесь 150 лет назад.

Найдите подобные истории в своей компании. Поощряйте такие случаи. Поделитесь ими!

Как мы уже успели заметить, истории идеально подходят для иллюстрации этических или моральных ценностей. А как насчет корпоративных ценностей, которые не связаны с понятиями добра и зла? Прочитайте следующую историю из книги Джона Пеппера What Really Matters («Что действительно имеет значение») о самой успешной в мире торговой компании. Какие ценности вы там увидите?

Продуктовая розничная сеть H. E. Butt была основана в 1905 году в городе Сан-Антонио. Сегодня H. E. Butt – один из лидеров розничной торговли в регионе и управляет более чем 300 супермаркетами по всему Техасу и Северной Мексике. Пятьдесят семь лет спустя, в 1962 году, Сэм Уолтон открыл свой первый магазин (позже названный Walmart) в окрестностях штата Арканзас. В течение двух десятилетий Walmart распространился по всей стране и стал крупнейшей сетью в Техасе, обогнав H. E. Butt. Нужно уточнить, что CEO H. E. Butt и внук основателя Чарльз Батт и Сэм Уолтон были давними конкурентами, что делает эту историю еще более впечатляющей.

Стремясь узнать больше о своем конкуренте, Чарльз Батт однажды поинтересовался у Сэма Уолтона, может ли он со своими менеджерами посетить Walmart и побывать на тренинге. Сэм согласился. В назначенный день Чарльз Батт и его команда прибыли на встречу с Сэмом. Войдя, Чарльз увидел Сэма в конце длинного торгового ряда: тот о чем-то разговаривал с покупательницей. Сэм помахал вошедшим и сказал: «Друзья, я присоединюсь к вам через минуту, только договорю с дамой». Он показывал ей чехол для гладильной доски.

Через несколько минут женщина положила чехол в свою тележку и пошла в сторону кассы. Сэм наконец повернулся к Чарльзу со словами: «Знаешь, сколько изношенных гладильных досок в этой стране? Мы собираемся продавать по миллиону чехлов в месяц!»

Пересказывая эту историю, Чарльз всегда добавлял, что не сомневается в способности Walmart продавать по миллиону штук в месяц. Тесный контакт с покупателем – один из уроков, который получили Чарльз Батт и его команда в тот день.