И, наконец, ответ исполнительного директора, поистине поэтичный в своей простоте: «У хороших руководителей получается и то и другое». Сравните с репликой: «Исполнительный директор не согласился с ее постановкой вопроса и настаивал на том, что она должна добиваться обоих результатов». Надеюсь, у вас не осталось сомнений по поводу того, что диалог сделал эту историю более захватывающей?

Еще один полезный совет: рассказывая историю о реальных людях, используйте их реальные имена (если только вам не нужно сохранить чью-либо анонимность). Использование имен помогает сделать повествование более живым, правдоподобным и интересным. Плюс ко всему иногда те, о ком вы рассказываете, являются частью аудитории. Им приятно слышать свои имена в рассказах.

Еще один литературный метод, о котором следует упомянуть, – это повтор. Он может усилить эффект от рассказа. Давайте еще раз проанализируем историю о трех каменщиках из главы 2. Каждый раз, когда женщина спрашивает очередного работника, история повторяется почти слово в слово: «…она спросила одного из каменщиков, что он делает… спросила другого, что он делает… спросила третьего, что он делает». Было бы проще написать: «Она спросила трех каменщиков о том, что они делают, и они ответили… Первый сказал… второй сказал… третий сказал…» Но в данном случае повтор создает определенный ритм и предвкушение удивительного конца. Вы увидите этот же метод в истории о троих исследователях в главе 20.

Как знают все родители, повторы успешно используются в колыбельных и детских стишках. Взрослые тоже их любят. Не бойтесь их применять.

В заключение этой главы хотелось бы поговорить об отношении рассказчика к своему повествованию. Я видел очень много менеджеров, исполнителей и тренеров или ключевых лидеров, которые не достигали должного эффекта в своих историях, потому что заранее извинялись за них или просили разрешения на то, чтобы их рассказать. Вы наверняка слышали: «Надеюсь, вы мне простите, если я расскажу историю из личного опыта…» Некоторые, выступая, даже просят у зала разрешение: «Могу ли я рассказать вам историю?» – и продолжают только после пары утвердительных кивков из первых рядов.

Такой подход сигнализирует о том, что вы не очень цените свою историю. Если бы она действительно была интересной, выступающий вел бы себя иначе, рассуждает слушатель. Если это так, то вам лучше пропустить рассказ и сразу перейти к «ключевым моментам на слайде № 72». Поверьте в то, что ваша история очень ценна для слушателей: они счастливы, что вы потратили время на ее сочинение, хотите поделиться ею, и почерпнут для себя что-то новое. Лидеры не спрашивают разрешения на то, чтобы быть лидером. Они просто действуют как лидеры. Они рассказывают свои истории, будучи уверенными в восхищенной реакции слушателей.

Итак, не извиняясь, не прося разрешения и даже не предупреждая аудиторию о том, что намерены рассказать что-либо, приступайте непосредственно к истории. Некоторые (включая меня) сердятся, когда выступающий предупреждает, что сейчас будет рассказывать историю, а потом постоянно комментирует себя самого во время рассказа. Это выглядит следующим образом: «Я хотел бы рассказать вам историю о том времени, когда я был студентом в колледже… итак, история развивалась следующим образом… а теперь история становится интересней, потому что… история закончилась тогда, когда я…»

Не делайте акцента на ходе истории, а просто расскажите ее!

Без сомнения, вы заметили, что практически каждая глава в этой книге начинается с самой истории, а не с долгих разъяснений, откуда она взялась и т. д. Многие из них вообще начинаются без предупреждения. И вы как читатель сразу ощущаете себя вовлеченным в повествование. Именно так и должно быть. Если вы считаете, что ваш рассказ уместен в данной ситуации – просто начните его!

1. Созданию хорошего начала способствуют следующие приемы:

а) неожиданность (глава 19);

б) загадка (история об экспедиции в главе 5; о строительстве собора в главе 2; о троих исследователях в главе 20);

в) вызов – представьте героя, который попал в затруднительное положение (например, история о том, как не надо делать презентацию для исполнительного директора из главы 1; об отказе от своего договора из главы 10).

2. Стиль написания. Пишите так, как говорите:

а) используйте короткие предложения;

б) используйте небольшие слова;

в) используйте действительный залог;

г) всегда размещайте глагол в начале предложения;

д) опускайте ненужные слова (пример с вывеской «Свежая рыба»);

ж) найдите функцию проверки грамматики в вашем текстовом редакторе. Используйте ее в каждом документе перед печатью.

3. Литературные методы:

a) используйте диалог;

б) используйте реальные имена и персонажей;

в) повторяйте слова и выражения (как в примере со строительством собора в главе 2 и тремя исследователями в главе 20);

г) не предупреждайте, что будете рассказывать историю, и не извиняйтесь за это. Просто расскажите ее.

Мехико находится на другом конце света от Танзании, где жил Джон Стивен Аквари. Но именно в Мехико он представлял свою страну в октябре 1968 года на Олимпийских играх в качестве марафонца. К несчастью, на дистанции Аквари упал – причем не на мягкий газон, а на асфальт – и серьезно повредил ногу. Медперсонал прибыл быстро, оказал первую помощь, но пораненное колено требовало специального лечения, и для этого нужно было ехать в больницу. Однако, несмотря на предостережения медиков, Аквари поднялся и заковылял за остальными спортсменами.

Кое-как, хромая, он двигался к финишу. Через 2 часа 20 минут 26 секунд после старта эфиопец Мамо Волде первым появился на арене олимпийского стадиона. Через некоторое время там же появились и остальные участники забега. А Аквари все еще не было.

Через час на стадионе осталась всего пара тысяч зрителей. Марафон был последней дисциплиной дня, и солнце уже зашло за горизонт. Мехико вообще не самое лучшее место для проведения марафонских забегов: город расположен на высоте 2500 метров над уровнем океана, а это означает, что в воздухе здесь примерно на 23 % меньше кислорода, чем на равнине. 17 из 74 стартовавших спортсменов вообще сошли с дистанции. Но Аквари был решительно настроен не стать одним из них.

Сопровождаемый полицией, изнывающий от боли, Аквари наконец показался на беговой дорожке стадиона. Ковыляя, он приближался к финишу. Окровавленные повязки болтались на ноге. Под аплодисменты остававшихся на трибунах зрителей Джон Стивен Аквари последним из участников пересек финишную черту через 3 часа 25 минут и 27 секунд после старта. Когда подбежавшие к нему репортеры спросили, почему он, получив такую травму, все же не сошел с дистанции, Аквари ответил просто: «Моя страна послала меня за 11 000 километров не для того, чтобы я стартовал. Она послала меня, чтобы я финишировал».

Самоотверженность Аквари нашла отклик у миллионов и заработала ему титул «Король без короны». Его история превратилась в легенду как для спортсменов-олимпийцев, так и для обычных людей.

«Да, эта история вдохновляет, – можете сказать вы. – Но я не бегаю марафоны, я занимаюсь бизнесом. Как она может мне помочь?»

Я тоже не марафонец. Но я часто прибегаю к силе этой истории. Вот лишь один пример. Во многих компаниях менеджеры каждые несколько лет меняют поле деятельности. Это помогает им развить новые способности, необходимые для высших уровней управления, а также приносит свежие идеи в бизнес. Порой менеджеры узнают о своей новой должности за два или три месяца до перевода. В связи с этим они неизбежно начинают эмоционально отделять себя от своих нынешних обязанностей и думать только о том, что же будет дальше. Удержать их мысли на текущей работе вплоть до непосредственного момента перевода – непростая задача.