Несмотря на все предпринятые усилия, вовлечь аудиторию в рассказ не всегда получается. В таких случаях постарайтесь сделать слушателей участниками рассказа. Вот пример.

Несколько лет назад я готовился к встрече с руководителями компании, которая являлась одним из наших клиентов. Во время этой встречи предстояло обсудить, как случилось, что в рекламе наиболее узнаваемых брендов конкуренты обошли их в соотношении три к одному!

Я проанализировал весь рекламный материал и четко увидел соотношение по ключевым брендам. Я разработал подробную диаграмму, которая наглядно демонстрировала это состояние. Даже цвета сегментов в ней соответствовали логотипам каждой из компаний. Моя диаграмма очень мне нравилась.

Но за несколько дней до встречи мой руководитель Джефф Шомбюргер сказал, что она должна пройти исключительно в формате обсуждения: «Никаких слайдов, диаграмм, графиков!» Предполагаю, что я мог просто поставить клиентов перед тем фактом, что реклама их конкурента оказалась в три раза эффективнее. Но из курсов психологии для новичков все мы вынесли, что люди запоминают только 20 % от услышанного, 30 % от увиденного и 50 % от того, что они видели и слышали одновременно. Поэтому я и хотел использовать диаграмму.

Однако люди запоминают 70 % от того, что они сказали, и 90 % от того, что делали самостоятельно. Вот это и было для меня шансом: сделать так, чтобы мои партнеры сказали или сделали что-либо сами – и запомнили больше, чем при просмотре моей диаграммы. Поэтому я взял с собой последнюю воскресную газету и нашел в ней рекламные блоки обеих компаний, я снова произвел подсчеты в первом блоке – три. Во втором – девять.

Также я взял с собой желтые стикеры в форме звездочек. Я приклеил их в блоках возле реклам так, чтобы они бросались в глаза. Во время встречи я достал эти рекламные блоки. Я показал их всем присутствующим и положил на столе возле руководителя. Я попросил его посчитать количество желтых звездочек в блоке его компании. «Один, два, три», – перечислил он.

«Спасибо. А теперь, пожалуйста, подсчитайте количество звездочек в блоке вашего конкурента».

«Один, два, три, четыре… девять», – завершил он.

Я закончил фразой: «Мы просмотрели данные за последние шесть месяцев и нашли такое же соотношение в рекламе бренда. Каждую неделю они выигрывали у вас по рекламе в соотношении три к одному».

Если бы Джефф разрешил мне использовать диаграмму, то, я уверен, встреча прошла бы отлично. Но вероятность того, что руководитель усвоил бы и запомнил этот маленький факт из всей встречи, была бы намного ниже, а точнее, на 40 % ниже, согласно книгам по психологии.

1. Выделите момент, который вы хотите особо подчеркнуть. Опишите место или событие таким образом, чтобы усилить переживания ваших слушателей – так они смогут пропустить историю через себя.

2. Минимизируйте риск кого-либо обидеть.

А. Полностью избегайте ложных предлогов (как в примере с политикой «чистых столов»).

Б. Относитесь ко всем слушателям одинаково. Не выделяйте «победителей» или «проигравших».

В. Направляйте все переживания на себя или на помощника, который помогает вам проиллюстрировать рассказ, а не на аудиторию (история Джима Оуэна о «нападении»).

Г. Удивите слушателей – на несколько секунд или минут, но не часов.

3. Проведите эксперимент, в котором слушатели играют роль цели (предмета).

4. Люди запоминают только 20–30 % от того, что увидели или услышали – и 90 % от того, что сделали сами. Доставьте им это удовольствие.

Теперь, изучив все главы раздела «Как это сделать», используйте элементы историй из списка в приложении, чтобы сделать свое повествование поистине блестящим и бьющим в цель. Главу 7, «Структура рассказа», дополняют шесть других глав раздела: «Метафоры и аналогии», «Взывайте к эмоциям», «Придерживайтесь реальности», «Элемент удивления», «Вовлекайте своих слушателей в историю» и «Стилистические элементы». Добавив их к мнемокоду из главы 7, вы получите полную мнемосхему отличной истории: СДР = ТЦППП. Следуя советам этой книги, вы станете непревзойденным рассказчиком.

Содержание, Действие, Результат

=

Тема, Ценность, Препятствие, Правильный урок, Почему

+

Метафоры и аналогии, Взывайте к эмоциям, Придерживайтесь реальности, Элемент удивления, Вовлекайте своих слушателей в историю и Стилистические элементы.

Как и в случае с шаблоном структуры рассказа, используйте этот образец каждый раз при разработке новой истории.

Это цитата из мультфильма о двух мальчиках и собаке, приведенная в книге Дэвида Минтона Teaching Skills in Further and Adult Education («Навыки преподавания в дальнейшем и взрослом обучении»). Ее суть сводится к тому, что, даже если вас чему-то учили, это не значит, что вы этому научились. Итак, вы дочитали до конца книги о таком инструменте управления, как рассказывание историй. Но это совсем не значит, что вы «по умолчанию» приобрели этот навык. Чтобы овладеть искусством рассказа, нужна практика. Упражняйтесь в пересказе историй, которые вы прочли, и начните создавать свои, используя методы, о которых говорится в этой книге.

Для начала я расскажу о барьерах, которые мешают руководителям использовать истории в своей практике, и предложу варианты преодоления каждого из них.

Это самая большая преграда для большинства руководителей. У них просто нет подходящих историй. Выход есть – не ждать, пока срочно понадобится история, а подготовить ее заранее. Начните коллекционировать их прямо сейчас. Вспомните, что главная цель этой книги – дать вам набор историй для решения наиболее распространенных управленческих задач. В вашем распоряжении более ста историй. Но вам нужно еще больше. К счастью, есть много вариантов поиска. Я поделил их на группы: истории из вашего прошлого, истории, которые вы видите вокруг себя, и истории, о которых вы узнаете от других людей.

Истории из прошлого. Большинство людей считают, что хорошие истории рождаются из интересных событий, которые, увы, происходят с кем-то другим. Очевидно, с грустью думаете вы, есть определенный тип людей, которым везет на приключения, но вы не из их числа. «Откуда такому обычному человеку, как я, взять историю?» Неправильный подход! Жизнь авторов отличных историй не обязательно более яркая. Они просто завели себе за правило интерпретировать свои ежедневные трудности весьма захватывающим образом. Вы и сами не заметили, как научились тому же самому, прочитав эту книгу.

Мысленно вернитесь к наиболее успешному периоду в вашей карьере, когда вы больше всего гордились своими достижениями. Наверняка в это время вам приходилось параллельно преодолевать огромные трудности – и это вознаграждалось профессиональными или эмоциональными потрясениями. Эти события и позволили вам причислить экстремальные моменты к лучшим в жизни. Именно здесь вы найдете материал для отличной истории: ассоциативного персонажа (вы), достойную цель и труднопреодолимое препятствие. Преобразуйте эту информацию, используя образцы структуры и список элементов истории, представленные в приложении.

Затем подумайте о тех моментах в вашей карьере, когда вам случалось пережить самые трудные поражения. Как вы узнали из главы 20, истории неудач – одно из лучших средств извлечения урока, с помощью которого вы сможете предостеречь своих сотрудников от подобного печального опыта. Выберите несколько наиболее дорого обошедшихся вам ошибок, которые вы когда-либо делали. Эти ошибки обязаны стать объектами ваших наиболее поучительных и часто используемых историй. Заготовьте их заранее – пусть они ждут своего часа.