Сегодня Боб делится этими историями о случаях в Вест-Пойнте и со своей дочерью Дженни с другими руководителями корпорации. Это его способ научить других людей ответственности за свои поступки и приверженности целям. Расскажите эти истории в своей организации – и вы будете поражены тем, какого уровня ответственности вам удастся добиться.

Подотчетность и ответственность внушают сотрудникам чувство сопричастности целям и стратегии, даже если эти планы не были для них приоритетными. Но люди, само собой, более привержены личным идеям, чем коллективным. Следовательно, еще один способ повысить степень их приверженности – дать им шанс влиять на цели и стратегию развития компании. В следующей истории Джефф Шомбюргер продемонстрирует нам, как это сделать.

Принимая пост главы отдела продаж в P&G, Джефф знал, что работа предстоит сложная. Компания славилась высокой производительностью, однако за это ей пришлось заплатить высокую цену. Рабочий процесс был тяжелым, взаимоотношения с клиентами – неровными, а внутренняя конкуренция создавала напряженность между отделами. Ситуация могла в любой момент выйти из-под контроля.

В первую же неделю работы Джефф взял традиционный инструмент анализа проблем и перевернул его с ног на голову. Большинство бизнесменов знакомы со SWOT-анализом и оценкой сильных и слабых сторон бизнеса, его возможностей и опасностей. Как правило, он проводится одним человеком или в крайнем случае небольшой группой людей. Джефф создал пустой SWOT-шаблон и передал его 60 сотрудникам из 240. Все 60 заполнили его. Многие при этом просили помощи у своих коллег.

По завершении этой процедуры он встретился с каждым из этих 60 человек индивидуально. На каждого он тратил по часу. Он хотел понять глубину их идей и искал те, что коренным образом изменили бы и улучшили работу отдела. Месяц спустя, завершив опрос, Джефф собрал всю команду и предложил ряд изменений, которые можно было сразу же воплотить в жизнь. Конечно, 60 опрошенных заметили свой вклад в предлагаемые идеи. Впечатляло то, что это может сделать каждый! Вся команда приняла изменения. Через год опрос сотрудников показал явный прогресс: индивидуальные рабочие показатели сотрудников значительно увеличились.

Несомненно, 60 часов из графика руководителя – это огромная инвестиция. Но она сработала. Джефф знал, что воспользоваться чужими идеями гораздо легче, чем разрабатывать собственные. Нетрадиционное использование SWOT-анализа показало, что выполненная задача – это достижение каждого.

1. Цели наиболее эффективны, когда они соответствуют следующим критериям.

Во-первых, успех или неудача в бизнесе однозначны, так же как и в политических выборах.

Во-вторых, основные этапы работы конкретные, измеримые и частые. Рассмотрите историю «Выиграл или проиграл я сегодня?» и соревнование Пледжера.

А. Можете ли вы четко разграничить успех и неудачу вашей команды, определяя цели или планируя соревнование?

Б. Можете ли вы определить еженедельные или даже ежедневные цели для своей команды?

2. Повышайте приверженность сотрудников вашим целям.

А. Создавайте культуру подотчетности («Мне нет оправдания, сэр!»).

Б. Позвольте своей команде вносить изменения в первоначальные цели. Люди более привержены своим личным целям, чем тем, которые перед ними ставит кто-то другой (SWOT-анализ).

Попросите любого бизнесмена назвать суперзвезду в мире СЕО – и одним из первых упоминаемых имен, вероятно, будет имя Джека Уэлча. Он стал председателем и главным исполнительным директором General Electric в 1981 году и занимал этот пост в течение двух десятилетий. За время его руководства продажи GE увеличились в четыре раза, а ее рыночная стоимость выросла с 13 миллиардов долларов до нескольких сотен миллиардов – и это лишь две причины, по которым в 1999 году журнал Fortune назвал Джека «менеджером века».

Изменение самой структуры руководства – это главная черта его правления в ранние годы. Он часто рассказывает свою историю в книге «Джек Уэлч. История менеджера»[4].

В первый год на посту СЕО он посещал ядерные реакторы GE в Сан-Хосе. Руководство представило план, который предполагал три заказа на новые реакторы в год. Оглядываясь назад, понимаешь, что это было разумное предположение, поскольку GE продавал три или четыре реактора в год с 1970 года. Но шел уже 1981 год! Всего два года прошло после ядерной катастрофы на атомной энергостанции Three Mile Island в Пенсильвании. Событие, после которого поддержка атомной энергетики обществом прекратилась. С момента катастрофы GE не получила ни одного заказа.

Джек ознакомился с планом, а затем произнес слова, которые имели эффект разорвавшейся бомбы: «Ребята, вы не сможете получать по три заказа в год. На мой взгляд, вы вообще не получите ни одного заказа на ядерный реактор в США». Джек велел коллегам выяснить детали возможного создания бизнеса по продаже ядерного топлива и обслуживанию 72 активных построенных реакторов.

Они были в шоке. Они утверждали, что замена плана убьет боевой дух и они никогда не смогут мобилизовать бизнес снова, когда заказы появятся. Но Джек оставался неумолим. В итоге GE перестроила свой бизнес, сосредоточилась на обслуживании реакторов, и ее доход вырос с 14 миллионов до 116 миллионов долларов всего за два года. Когда Джек ушел в отставку спустя двадцать лет, компания по-прежнему не получила ни одного нового заказа на ядерный реактор в США.

Первое препятствие на пути изменения: люди порой не признают его необходимость. Один из способов – отрезвить сомневающихся показом реалий, как это сделал Джек Уэлч.

Чужие сомнения – не единственный барьер на пути к переменам. Даже согласившись с их необходимостью, большинство людей по-прежнему остаются заложниками своих привычек. Изменения – это нежелательные гости. Что же в них такого непривлекательного? Следующая история – от автора и тренера руководителей из Сиэтла Эвелин Кларк – поведает о том, как преодолеть сопротивление нововведениям.

Один из самых значительных уроков Эвелин извлекла во время тренинга, который она проводила для корпоративного клиента на Западном побережье. Компания готовилась к серьезным изменениям. Ранее работа сотрудников отдела продаж заключалась в ожидании звонков и приема заказов от позвонивших. Любой бизнесмен скажет вам, что с настоящими продажами описанный процесс имеет мало общего. Отдел продаж и служба приема заказов – это разные вещи. Было решено перевести отдел на реальные продажи, начав размещать активные предложения, делая исходящие звонки, чтобы увеличить поток клиентов, а с ним и доходы. Персонал кол-центра начал паниковать. Необходимо было найти способы помочь менеджерам превозмочь свой страх. Эвелин просила участников тренинга вставать перед группой и рассказывать личные истории о переменах в жизни. Она считает, что истории из личного опыта помогают людям найти творческие решения и для бизнес-задач. Ее теорию подтвердил рассказ одного из менеджеров о своих шестилетних детях-близнецах.

Любой родитель знает, что поездка на автобусе без мамы или папы – испытание для первоклассника. Но так же страшен путь до нужного автобуса после окончания уроков. Вокруг полно автобусов! И все они выглядят одинаково. Его близнецы уже отучились в школе большую часть года и без проблем добирались до нужной остановки, а потом и до дома. И вот однажды ребятам сказали, что остановку переносят. Один из близнецов всерьез обеспокоился этим сообщением, другой, казалось, не обратил на него особого внимания. Дело, вероятно, было в том, что братья учились в параллельных классах и окна классных комнат выходили на разные стороны: один близнец видел новую остановку со своей парты, а другой – нет.