Именно тогда Том рассказал своему клиенту о «ежемесячных сборах» – дружеских встречах консультантов его компании. Собравшись, консультанты делились друг с другом трудностями клиентов, не называя имен, а затем сообща разрабатывали рекомендации.

Такой подход имеет много преимуществ: «проблемный» клиент становится коллективным, и над разрешением его вопроса работает вся компания. Кроме того, психологам уже давно известно, что совместный труд – это один из самых быстрых способов создать и укрепить связь между людьми. Большинство из них никогда в глаза не видели друг друга и клиентов, ради которых идут на мозговой штурм. Эти огромные сила, энтузиазм и взаимовыручка действительно очень впечатляют, если подумать.

Том описал проблему своего клиента членам команды, и в течение 48 часов в ее решение включились десятки тысяч консультантов. Через три недели удалось найти еще двух не конкурирующих между собой бизнесменов с похожей проблемой, у которых имелись необходимые наработки. Том показал их своему клиенту, чтобы выбрать лучшую. Благодаря Тому и его коллегам «тяжелый квартал» клиента не перерос в непоправимую катастрофу.

Хотя перед растущими компаниями неизбежно появляются новые бизнес-вызовы, с большинством возникающих проблем кто-то, как правило, уже сталкивался. Задачей Тома была охота за лучшим ответом.

Установите постоянное время и место для обмена историями по самым разным вопросам. Чтобы извлекать выгоду из обмена историями с коллегами, совсем не обязательно работать в консалтинговом бизнесе. Независимо от того, в какой сфере вы трудитесь, такой обмен обязательно приведет к новым конструктивным идеям и обретению единомышленников из числа коллег.

Иерархия в крупной корпорации очень строгая, так же как в армии. Такую структуру руководства используют, как по образцу, все современные компании. Чем выше ранг офицера или менеджера, тем больше по численности группа солдат или сотрудников, которой он командует. Каждое повышение, как правило, означает расширение полномочий, увеличение зарплаты и более высокую степень уважения со стороны младших офицеров или сотрудников. Однако давно подмечено, что на вершине карьерной лестницы «счастливчику» довольно одиноко. Благоговение или страх перед боссом делают его персону практически неприступной. В военной обстановке, когда полководец своим приказом отправляет сотни тысяч солдат в наступление и, может быть, на смерть, неприступность и величие просто необходимы. Однако в бизнес-среде они могут принести больше вреда, чем пользы.

Так было с Кэрол, директором по стратегии в одной крупной компании. Она входила в состав высшего менеджмента и подчинялась непосредственно руководителю глобальной стратегии (ГСО) Бену. Невероятно яркая, трудолюбивая и амбициозная, во многих подчиненных Кэрол вызывала страх. Ее роль в компании была колоссальной, она влияла на судьбы тысячи менеджеров, принимая или отвергая новые бизнес-модели. Работа Кэрол была связана с частыми командировками в региональные офисы компании по всему миру. Она проводила тренинги местных команд, где рассказывала, как использовать нововведения. Одна из командировок, а точнее, возвращение из нее стало знаменательным для всей команды «глобальных стратегов».

В ранге топ-менеджера Бен имел доступ к одному из самых грандиозных символов корпоративной власти – самолету. Руководители уровня Бена и их сопровождающие пользуются самолетом Gulfstream G-4. Лететь предстояло за границу, в европейский офис. Командировка прошла успешно: руководителей благодарили за организованный ими тренинг.

В последний вечер Кэрол с тремя коллегами решила отметить свой успех. До полуночи они играли в казино и пили французские вина, а утром полетели домой. В самолете Бен горел желанием поинтересоваться их впечатлениями от предыдущего рабочего дня, не замечая, что команда, мягко говоря, не в форме. «Бен, мы устали и не в состоянии оценить прошедший тренинг. Можно сделать это завтра в офисе?» – жалобно просили менеджеры с явными следами похмелья. Бен не возражал.

Вскоре после взлета они крепко уснули, в то время как руководитель работал. На полпути к дому самолет приземлился в Новой Шотландии для дозаправки. После второго взлета картина в салоне поменялась: Бен начал дремать, а остальные пассажиры, наоборот, приободрились. Между тем есть негласное правило: самолет компании находится в распоряжении старшего менеджера, ради которого, собственно, и совершается рейс. Любой другой пассажир на борту, как предписывают негласные корпоративные правила, является гостем. Однако «гости» Бена пренебрегли этикой и решили продолжить вчерашнюю вечеринку шумной игрой в покер.

Несмотря на беспокойный сон, Бен не стал делать им замечание. История про этот рейс быстро облетела компанию. В ней содержалось три важных сигнала для рядовых сотрудников. Первое: топ-менеджеры – отнюдь не небожители, а обычные люди со своими желаниями и слабостями. Второе: уважение к руководителю имеет разумные пределы. Третье: Бен повел себя по-джентльменски, оставив поведение своих коллег без последствий, – он «хороший парень».

В общем, история отметила справедливое и снисходительное отношение гуру стратегии по отношению к другим членам группы. Потом им стало неловко, и они сами рассказали коллегам о великодушии своего босса. Таким образом, нет худа без добра. Не нарушив правил, они (а с ними и вся компания) не узнали бы, насколько благороден и человечен их руководитель. А рядовые сотрудники продолжали бы считать всех пятерых «неприступной элитой».

Да, иерархия в бизнесе порой имеет сходство с жесткой военной структурой. Но истории, подобные этой, демонстрируют, что корпоративная дисциплина все-таки отличается от армейской – и хорошо!

1. Чаще всего мы не рассказываем личные истории на работе, потому что боимся открыться малознакомым людям – и в итоге коллеги так и остаются незнакомцами. Вы должны разорвать этот замкнутый круг.

2. Посадите людей вместе и поговорите на личные темы – чем более личной будет история, тем лучше. Сотрудники, имеющие общие жизненные ценности, формируют более крепкие взаимоотношения.

А. На следующей «нерабочей» встрече сотрудников запланируйте для себя рассказать подобную историю: вспомните рассказ про нового руководителя, выросшего в большом городе.

Б. Еще один способ снискать расположение – поделиться слабостью или печальным опытом. Позвольте другим людям увидеть вашу уязвимость (история про семейную трагедию Джейми Джонсона).

3. Истории о работе также помогут вам построить взаимоотношения, как в примере с глобальной консалтинговой компанией, на которую трудится Том (например, отказ от гонорара). Придерживайтесь схожего поведения в своем коллективе – ваша работа и клиенты от этого только выиграют.

4. Истории могут также убедить сторонних людей в сплоченности вашей команды. Такой имидж облегчит вам наем новых сотрудников и обеспечит лояльность старых. Делитесь историями наподобие той, где четверо пассажиров корпоративного рейса испытывали терпение своего руководителя – и вы будете только в выигрыше от этого.

Беверли Кион родилась в 1955 году на плантации в арканзасском городе Ситон. Она была четвертой из восьми детей. Ее отец арендовал землю у одного фермера, а мать работала у него прислугой. Вместе со своими братьями и сестрами Беверли проводила лето на обработке хлопка.

Уроженка южного штата, Беверли страдала от унижения, что сегодня, конечно, может шокировать любого мыслящего человека. Она заходила в помещения через заднюю дверь, а не через парадную. Она пила воду из колодцев с надписью «Для цветных», когда рядом находились источники «Для белых». Ей не разрешали бывать на вечеринках ее белых друзей. И она не имела права посещать единственный кинотеатр в городе. Но для того места и времени это являлось нормой. Так было заведено издавна, и Беверли знала это.