Она до сих пор помнит тревогу на его лице, с которой он выслушал неутешительные новости: «Пересчет? Как в Enron?»

«Да, – ответила она, – как в Enron. Но в нашем случае я не думаю, что речь идет о мошенничестве – скорее, об ошибке. Я буду точно знать, о какой сумме идет речь, когда моя команда проведет тщательное расследование».

«Как много времени это займет?» – спросил он.

Тогда Сара думала лишь об одном: «Черт возьми, да я не знаю! Я никогда еще раньше не делала этого». Однако вслух она сказала другое: «Наш следующий отчет о прибылях выходит через шесть недель. К этому времени все будет готово». В тот момент она не знала, что такая масштабная переоценка ни у кого еще не занимала менее полугода.

Когда работа началась, беспокойство Сары усилилось. Конечно, она от души надеялась, что проблема окажется не такой уж глобальной, не повлечет за собой серьезных последствий и не вызовет негативной реакции на Уолл-стрит. Но, разумеется, она боялась, что все окажется не так радужно, как в ее расчетах, и это отразится на ценах на акции.

В подобных ситуациях у руководителя есть три возможных варианта дальнейших действий. Вариант первый – игнорировать проблему. В конце концов, сейчас-то они пользуются правильным методом составления финансовой отчетности. Вполне возможно, что никто никогда не обнаружит ошибки прошлых лет. Вариант второй – продолжать работу над переоценкой до тех пор, пока не окажется, что масштаб проблемы слишком велик, чтобы скрыть его от Уолл-стрит. Для такой большой компании, как D&B, критическая цифра – 50 миллионов долларов. Вариант третий – разбираться в проблеме до выяснения всех обстоятельств и деталей, независимо от масштабов, которые она может принять. Сара выбрала третий вариант.

Работая круглые сутки, команда финансистов закончила работу через шесть недель, как и было обещано. В следующем квартальном отчете D&B изменили данные о доходах за последние десять лет. Общий ущерб оценивался в 150 миллионов долларов, при этом факт мошенничества не был установлен. Интересно, что, несмотря на ощутимый масштаб проблемы, цена акций осталась неизменной. Объем переоценки и скорость, с которой о ней заявили, убедили Уолл-стрит, что у D&B больше не осталось скелетов в шкафу. Сара и ее команда получили награды и денежные премии за завершение переоценки в рекордно короткие сроки и таким способом, который только подкрепил уверенность инвесторов в самой компании и ее руководстве.

Действия Сары и ее подчиненных в дальнейшем определили правила поведения сотрудников финансового отдела Dun & Bradstreet. Да, стандарты отчетности определяются правилами, но то, как им должны следовать в D&B, решали новый финансовый директор и история, которая будет жить еще долго после нее.

Сегодня Сара Мэттью – СЕО и председатель совета директоров Dun & Bradstreet. Вместе с коллегами она продолжает рассказывать эту историю, чтобы помочь сотрудникам понять не только финансовую политику, но также и правила поведения. Хорошие дела в D&B вознаграждаются, и Сара точно уверена в том, что ей никогда не придется переписывать эту истину.

В этой главе я убеждал вас в необходимости использовать истории для пропаганды корпоративной политики, поскольку руководства о политике никто не читает. Но существует и другая причина, возможно, даже более важная. Правила часто приводят к непредвиденным последствиям, иногда причиняя даже больше вреда, чем те проблемы, которые они должны предотвращать. Фил Реншоу посвятил семнадцать лет своей жизни банковскому делу и корпоративным финансам, прежде чем стал консультантом и тренером для финансовых директоров компании Circulus в английском Бакингемшире. Он знал всю тщетность создания дополнительных правил в случае, когда существующие уже не действуют. Один из его любимых примеров – когда старшие менеджеры лично утверждают все расходы, считая, что это хороший способ их сократить. Да, это может уменьшить затраты, но вряд ли является выходом из положения.

Фил знал, как это обычно происходит. Компания только что переступила черту последнего квартала отчетного года, но все еще находится ужасающе далеко от подведения итогов. Чтобы сэкономить, на остаток года вводится в действие временное правило. Согласно ему высшее руководство, например вице-президент, лично утверждает все расходы, даже самые незначительные… и получает набор абсурдных последствий. Во-первых, личное утверждение всех затрат занимает несколько часов в день, отвлекая вице-президента от более важных обязанностей. В конце концов, он вынужден передать выполнение этого задания своему администратору, что само по себе – уже вторая глупость. Утверждение расходов теперь делегировано человеку, менее квалифицированному, чем тот менеджер, который изначально бы этим занимался, если бы не новые правила.

Третья глупость заключается в том, что такие правила лишают менеджеров среднего звена возможности контролировать продуктивность и мотивацию внутри организации. Например, на прошлой неделе три сотрудника работали по 15 часов в день над срочным проектом и закончили его в рекордные сроки. В 10 часов вечера последнего дня работы, когда проект уже окончательно был завершен и представлен, менеджер предлагает сотрудникам благодарственный ужин от своего лица. Но затем он вспоминает новое правило. Теперь только вице-президент имеет право утверждать расходы на подобные мероприятия. Для утверждения потребуется обоснование целесообразности ужина, и все равно его могут не одобрить. Поэтому менеджер решает не идти на риск, словами благодарит людей за их тяжелый труд и отправляет домой. Деньги-то сэкономлены, но какой ценой? Сотрудники подавлены, а уважение к менеджеру подорвано. Мнение Фила состоит в следующем: если вы не верите в то, что ваши менеджеры способны на правильные решения, то не стоило их нанимать. Вместо этого он советует включить требования по квартальным расходам или прибылям в систему стимулирования производительности, например, в качестве условия для получения бонусов, опционов или даже дополнительных выходных. Затем нужно позволить менеджерам лично решать, какие расходы стоит понести в любом случае, а от каких – отказаться. Таким образом, руководство получает отличный шанс достичь всех финансовых целей, избежав при этом нелепых ошибок.

Если вы когда-либо обнаружите себя раздумывающим над введением новых правил, сначала оцените возможные непреднамеренные последствия. Спросите себя, что бы сказал о вашем правиле Фил Реншоу. А если случится так, что вы окажетесь одной из невольных жертв вредоносного правила, исходящего от высшего руководства, расскажите боссам историю Фила. Возможно, вы их переубедите.

1. Официальные правила не имеют власти над сотрудниками ни в одной компании. Поведение определяется только последующим поощрением или наказанием, даже если изначальные причины их возникновения уже давно забыты, как в случае с обезьянами в клетке.

2. Ни один сотрудник не может единолично нарушить все существующие правила. Поэтому люди учатся на историях о том, как поведение коллег когда-то принесло им награду или повлекло наказание. Убедитесь, что истории, циркулирующие в вашей компании, пропагандируют нужное вам поведение. В арсенале у вас должны быть истории как с положительными (о финансовой переоценке в D&B), так и с отрицательными («уполчение») примерами.

3. Правила могут приводить к непредвиденным последствиям. В следующий раз, задумавшись о введении нового регламента, вспомните историю Фила Реншоу об утверждении затрат – и вместо его принятия лучше расскажите историю.

4. Если ваш руководитель установил потенциально вредное правило, познакомьте его с историей Фила. Возможно, он еще передумает.