Много раз сталкиваясь с такими трудностями в качестве руководителя, я часто рассказываю историю Джона Стивена Аквари младшим менеджерам, которые с нетерпением ждут своего следующего назначения. Суть в том, объясняю я, что окружающие знают о вашем «эмоциональном компромиссе». Они знают, что вы продолжаете свой путь «с травмой». Но они также знают разницу между теми, кто только начинает движение, и теми, кто приходит к финишу. Если на протяжении этих нескольких месяцев вы будете вяло работать, коллеги простят вас чисто из снисхождения. Но если вы хотите оставить о себе добрую память на долгое время, то должны приближаться к финишной черте непоколебимо. Люди это заметят.

Еще один плюс этой истории: с ее помощью вам легче проверить, как чувствует себя ваш «раненый игрок», и невзначай напомнить ему, что он должен оставаться сосредоточенным. Просто поинтересуйтесь при встрече: «Привет, Джон, как там твое колено?»

История Аквари помогает людям оставаться сосредоточенными и мотивированными на ту работу, которую они делают сейчас. А если вы попросили их сделать что-то для них непривычное? Задание без стандартного, четко известного вознаграждения – так называемое спецзадание, результат которого не просчитаешь заранее? Соглашаясь на такую работу, сотрудник часто ощущает себя неуверенно – ведь подобного опыта нет ни у кого в коллективе. Перспектива остаться на такой должности их отнюдь не радует. Поднять их боевой дух вам поможет следующая история.

Делайн Хемптон всегда была впереди всех, обгоняя даже свое время. В 1980-х годах P&G хотела запустить новый бренд, основываясь на длительных и дорогих маркетинговых исследованиях. К 1990-м годам компания отобрала небольшую команду для проверки этих исследований на мировом уровне. Делайн была назначена ее руководителем.

Через десять лет этот метод стал обычной практикой, и Делайн пошла еще дальше. Теперь она исследовала возможности виртуального тестирования, чтобы сделать тестовые рынки более мощными. Эта техника не всегда имела преимущества перед традиционным методом. Однако она позволяла оценить не только перспективы выхода на рынок нового продукта, но и реакцию на него конкурентов.

Делайн убедила свое руководство снова доверить ей небольшую команду, чтобы воплотить свою идею в жизнь. Она выбрала тех же сотрудников, что помогали ей развить смоделированные рынки десять лет назад, и добавила к ним нескольких новичков. Люди с энтузиазмом принялись за работу. Но по прошлому опыту Делайн знала, что сохранять их мотивацию будет тяжело. Разработка занимает много времени и требует соблюдения конфиденциальности, что, в свою очередь, означает: не с кем даже поделиться результатами. А другие команды в это время будут запускать новый продукт и шумно радоваться своему успеху.

Поэтому каждые полгода Делайн давала своей команде отдохнуть, отмечая прогресс на пути к завершению задания. В такие дни она часто рассказывала сотрудникам истории и использовала аналогии. Вот одна из тех, что нравились ее команде больше всего.

В 1800-х годах при заселении центральной и западной частей Соединенных Штатов существовало два типа людей, достаточно смелых для того, чтобы оставить комфорт восточного побережья, – пионеры и поселенцы. Пионеры первыми выдвигались на новые рубежи. Местность пугала неизвестностью; опасность подстерегала за каждым деревом. Главной задачей пионеров было найти следующее место, пригодное для проживания, с плодородной землей, доступом к воде, древесиной для постройки жилья. Пионеры умели переходить вброд реки и пробираться через густые леса. Они обладали отчаянной храбростью и могли голыми руками отбиться от голодного волка.

После того как пионеры основывали новые форпосты, приходило время поселенцев. Они приезжали не верхом на лошадях, а в повозках, покрытых тентами, – на самом комфортном средстве передвижения того времени. Переселенцы обживали местность, возводили новые строения, налаживали торговлю с Востоком. Они славились умениями более разносторонними, чем у пионеров. Они были ремесленниками, кузнецами, фермерами и банкирами.

С приходом поселенцев жизнь пионеров изменялась: они как бы отходили на второй план. Они не могли найти себя в этой упорядоченной жизни. Улицы казались им переполненными народом. Время для них замедляло ход, им становилось скучно. Пора было двигаться дальше на Запад. Пионеры чувствовали себя дома в лесу под звездами, отвоевывая у природы места для новых поселений и оставляя отвоеванное пространство людям, которые придут за ними.

«Вы, – говорила Делайн своей команде подкупающе искренним тоном, – и есть пионеры. Никто еще не был там, куда направляемся мы. Ваша задача состоит в том, чтобы проложить тропу для других».

Услышав эту историю неважно в который раз, невозможно не испытать «пионерскую» гордость. Множество людей в бизнесе оказываются перед необходимостью вести свою команду к цели подобно Делайн: создавать, или испытывать, или внедрять что-либо новое, неведомое. Если вы окажетесь в такой ситуации, вспомните эту прекрасную историю.

Две предыдущие истории помогают вдохновлять и мотивировать команду на выполнение поставленной задачи. В мирное время сделать это бывает тяжело – отсюда и необходимость в таких историях. Но что если все идет не так гладко? Если ваша команда терпит убытки? Как тогда мобилизовать людей? Обрадую вас – и на этот случай есть история.

В январе 1993 года один из калифорнийских окружных апелляционных судов США рассматривал дело Cal-Almond Inc. против Департамента сельского хозяйства (правительственная организация, наблюдающая за Almond Board в Калифорнии). Роджер Вассон, исполнительный директор Almond Board, ходил на слушания с особым чувством.

Almond Board представляет интересы фермеров, которые выращивают миндаль, и его переработчиков. «Миндальные» фермеры выделяют средства на исследования, прогнозирование урожая, общую рекламу и связи с общественностью. В этом случае дело касалось как раз рекламы и связей с общественностью.

Almond Board работает так же, как и другие потребительские организации. Ее члены делают взносы в центральный фонд, который оплачивает рекламу и PR, выгодные для всех. Но что если один из производителей миндаля не захочет делать взносы в общий фонд, а при этом пользуется им? Это, конечно, нечестно по отношению к товарищам. Такой хитрец будет иметь такую же, как и они, маркетинговую выгоду, но бесплатно. Именно такую позицию заняли некоторые производители миндаля в Калифорнии. Их доверенные лица оспаривали необходимость обязательных взносов для оплаты за рекламу потому, что, по их мнению, она нарушала первую поправку Конституции о праве свободного членства и свободы слова.

В декабре 1993 года суд вынес свое решение, и этот день был не самым лучшим для Роджера Вассона, потому что решение это оказалось в пользу тех, кто уклонялся от взносов. Almond Board должна была прекратить всю маркетинговую деятельность и выплатить своим членам все внесенные ими средства начиная с 1980 года. Роджер был обязан свернуть работу отделов маркетинга и связей с общественностью. Такое решение опечалило большинство производителей и переработчиков миндаля. Повышение цен на миндаль в начале 1990-х подтолкнуло производителей к тому, что они увеличили площади под его выращивание. Предложение постепенно начало превышать спрос. Чтобы уберечь себя от финансового краха, производителям было необходимо во что бы то ни стало увеличить этот спрос – почти нереальная цель в условиях, когда рекламная и общественная деятельность объявлена незаконной.

Но на этом плохие новости для Роджера не закончились. Новоизбранный совет директоров решил, что будет лучше, если он и его команда переедут из Сакраменто, столицы штата, где располагалась крупнейшая компания по производству миндаля, в более «независимое» место – в Модесто, примерно в 140 километрах от Сан-Франциско. Никто из коллег, кроме двоих, не захотел уезжать из Сакраменто.