Сравните эту историю с историей о Томе Уотсоне, председателе IBM. Однажды Уотсон в сопровождении своих заместителей собирался въехать в ворота одного из самых охраняемых зданий компании – и тут выяснилось, что у него нет пропуска. Девятнадцатилетняя сотрудница службы безопасности отказала Уотсону во въезде. Один из сопровождавших зашипел на нее: «Вы что, не знаете, кто это? Он же председатель совета директоров компании!» Но Уотсон велел ему замолчать. «Она полностью права, – сказал он. – Мы сами приняли эти правила и теперь должны им следовать».

Подобные истории могут пересказываться в организациях в течение многих десятилетий. Именно они негласно определяют культуру и нормы поведения в компании. Там, где реальность соответствует заявленной культуре, вы наверняка услышите свою «легенду про Тома Уотсона».

Означает ли это, что истории о сотрудниках, которые не оправдали ожиданий компании, не содержат результата? К счастью, нет. Следующая история является прекрасным тому примером. Она уже достаточно долго гуляет по офисам холдинга Morgan Stanley и впервые была опубликована в книге Blue Blood and Mutiny («Голубая кровь и восстание») Патриции Бёрд.

Дело происходило в 1990-х годах, когда президент холдинга Джон Мак, проходя по коридору в восемь часов утра, увидел в окне курьера с пакетом в руках, ожидающего кого-то у входа в здание. Проходя по этому же коридору через полчаса, Джон заметил, что мальчишка стоит на прежнем месте. Джон не поленился – спустился вниз, вышел на улицу и спросил его: «Ты ждешь заказчика?»

«Да», – ответил мальчик.

Джон попросил у него номер телефона клиента, набрал его – заказчиком оказался трейдер компании – и напомнил ему, что курьер все еще ждет. Когда трейдер наконец вышел, Джон хорошенько отчитал его за задержку: «Посмотри, этот парень, так же как и ты сам, зарабатывает себе на жизнь. Ты не имеешь права заставлять ждать его полчаса! Смотри, чтобы этого больше не повторилось!»

Но не каждая история о ненадлежащем поведении имеет такой конец. В этом случае вы можете оставить концовку открытой и рассказывать до того момента, пока ваши слушатели не увидят морали в плохом поведении. Чего следует избегать, так это историй с негативными последствиями.

Другой важный элемент корпоративной культуры – это негласные нормы поведения, определяемые самими сотрудниками, а не руководством или политикой компании. Эти нормы постоянно влияют на ситуацию внутри коллектива. Классический пример – рабочее время. Формально рабочий день может заканчиваться в 17:00. Но если большинство ваших коллег задерживается до 18:00, они будут смотреть с неодобрением на то, что вы покидаете офис в пять вечера. И вы быстро перестроите свой график.

Во многих современных компаниях сегодня предусмотрены гибкие механизмы работы, или сокращенно ГМР. Они могут включать в себя сокращенный рабочий день или работу на дому. Любой «белый воротничок» знает, что нет большой разницы между компанией, которая официально следует политике ГМР, и компанией, культура которой позволяет использовать эти механизмы негласно.

Выяснить это опять же помогают истории. Например, в июне 2011 года сотрудник Procter & Gamble выложил в сеть короткий видеоролик, рассказывающий историю трех своих коллег Сильвии Поррас, Аннет Родригез и Марии Тиноко.

Сильвия работает в P&G специалистом учета затрат с марта 2000 года. В ноябре 2002-го она вышла замуж, в 2005-м родила первого ребенка, а через год с небольшим забеременела снова – как оказалось, тройней! Из-за сложной беременности Сильвии пришлось уйти в отпуск по нетрудоспособности на пятом месяце. 6 июня 2007 года в семье родились Виктория, Каталина и Изабель.

С четырьмя младенцами на руках Сильвия ушла в декретный отпуск на целый год, но ей хотелось вернуться к работе. Ее руководство приняло меры к тому, чтобы она могла совмещать трудовую деятельность с воспитанием детей.

После пятнадцати месяцев Сильвия вернулась на старое место. Три дня в неделю ей разрешили работать дома, чтобы сэкономить на няне.

У двух других героинь, Аннет и Марии, сложились свои уникальные обстоятельства, которые также потребовали плавающего рабочего графика. Эти истории демонстрируют политику ГМР в действии. Объединяющее их видео было размещено на сайте P&G, и его, конечно же, увидели тысячи сотрудников. Для них сразу стало ясно, что компания, на которую они работают, не только официально заявляет о приверженности политике ГМР, но и применяет ее на деле. Если же в вашей организации имеется разрыв между писаными и неписаными нормами, найдите истории о людях, следующих нормам, которые вы хотите развивать, и везде распространяйте их.

Последний урок в этой главе также показывает важность понимания принятой культуры и соответствия ей. Речь идет о культуре целой страны и одного иностранца, который, к сожалению, не понял ее.

В 5:46 утра 17 января 1995 года японский город Кобе содрогнулся от страшного землетрясения, лишившего жизни более пяти тысяч человек и оставившего 300 тысяч ранеными или без крова над головой. Его мощность равнялась 6,9 балла по шкале Рихтера. Это было сильнейшее землетрясение, которое Япония переживала за последние 70 лет. Больше всего от него пострадал рукотворный остров Рокко площадью примерно в три километра, который находился в 450 метрах от южного побережья, в порту Кобе, связанный с материком лишь двумя мостами. Оба моста оказались сильно повреждены и непригодны для проезда. В течение нескольких дней жители не могли покинуть остров и остались без запасов продовольствия. На злополучном острове находились штаб-квартира P&G в Северо-Восточной Азии и дома многих сотрудников компании.

В первые дни после землетрясения единственной доступной едой были продукты из торговых автоматов. Вокруг них быстро образовались очереди. У одного из таких автоматов в здании P&G тоже возникла очередь. Среди прочих в ней находился сотрудник из США. Когда очередь дошла до него, он купил четыре банки газировки для каждого члена своей семьи, а затем ушел. Если бы он был более наблюдательным, то заметил бы, что все остальные в очереди покупали лишь по одной банке, а затем отправлялись в конец очереди в ожидании новой возможности купить напиток по второму или третьему разу.

Справедливость – важная часть японской культуры, и поступок американского коллеги не остался незамеченным. Его поведение посчитали бесчестным даже для такой экстремальной ситуации. История об этом поступке быстро распространилась по зданию. Репутация этого мужчины была запятнана навсегда, и он уже не мог работать руководителем. Невозможно вести за собой людей, которые тебя не уважают.

Этот человек был быстро переведен обратно в Соединенные Штаты.

CEO Боб Макдональд рассказывает эту историю другим топ-менеджерам P&G, чтобы научить их важности понимания местной культуры. Он не может дать своим подчиненным инструкции о том, как правильно вести себя в каждой стране – зато делится красноречивой историей о том, к каким серьезным последствиям может привести незнание местных традиций и обычаев. Если вы расскажете эту историю в своей компании, она будет иметь тот же эффект. Если бы этот сотрудник был более наблюдателен и чуток, он не потерял бы своей должности таким нелепым образом.

1. Зарплата – не единственный показатель ценности сотрудников. «Запах места» – еще более красноречивый показатель. Его создают действия менеджмента и истории, слух о которых быстро облетает всю компанию.

2. Найдите истории, где лидеры продемонстрировали культуру, которую вы хотите укрепить, и поделитесь ими. Например, включите в этот список истории о революции в Египте и Томе Уотсоне у ворот IBM.

3. Истории о плохом поведении могут поддержать позитивную культуру, если нарушителя в истории отчитывают (например, случай в Morgan Stanley).