Другая сложность, которая может возникнуть, – когда у руководителя просят дать оценку, а он не готов это сделать. Обычно это случается по завершении сотрудником масштабного проекта или презентации, но еще до того, как у начальника было время проанализировать результаты. Наиболее распространенный ответ: «Да все просто замечательно. Отличная работа!» В этой ситуации гораздо лучше попросить дать вам чуть больше времени на раздумья. Когда вы снова вернетесь к этому обсуждению, вам очень пригодятся два урока из предыдущей главы. Во-первых, убедитесь, что вы отвечаете на правильный вопрос. Во-вторых, будет лучше, если вы сможете донести свою оценку с помощью истории «двух дорог». Следующий пример покажет, как это совместить.

Кортни Минор – молодой талантливый менеджер с многообещающим будущим. Ее недавно повысили, и теперь она работает с новой командой над важным проектом. Наступил день, когда вместе со своими коллегами она должна была предоставить результаты работы руководству, чтобы получить финансирование проекта. Для младшего менеджера первая презентация перед директорами и топ-менеджерами – настоящее испытание, своего рода обряд посвящения.

На следующий день после большого собрания Кортни подошла к своему руководителю и попросила оценить ее выступление. «Достаточно ли я сказала на вчерашней встрече?» – спросила она.

Сначала руководитель впал в замешательство. А затем, после недолгой паузы, ответил: «Это неправильный вопрос». Кортни удивилась. «Ты должна была спросить: “Достигла ли я своей цели?”» Затем он задал ей еще несколько вопросов.

«Был ли четко показан прогресс команды?»

«Да», – ответила Кортни.

«Справедливо ли вы оценили имеющиеся риски?»

«Да», – снова ответила она.

«Были ли вы готовы ответить на все вопросы в вашей области?»

«Да».

«А вице-президент одобрил ваш проект?»

«Да!» – воскликнула она.

«Все прошло замечательно, – заключил ее собеседник. – Мои поздравления!»

Но это было еще не все. Руководитель продолжил объяснять, почему она задала неправильный вопрос: «Поток никчемных советов бесконечен. Один из наихудших, которые я когда-либо слышал, – это “Если хочешь, чтобы тебя воспринимали как руководителя, ты обязан сказать что-либо в первые три минуты встречи”. Не сомневаюсь, что какое-то основание у этого утверждения есть. Но если следовать ему как руководству по проведению встреч, скорее всего, добьешься совершенно обратного. Я знал тех, кто не может не вставить свое слово в общее обсуждение. Обычно это заканчивается тем, что они выкрикивают какое-то глупое замечание. Беспокоясь о том, достаточно ли вы сказали, вы рискуете наступить на эти же грабли. Подумайте: в зале и так хватает молодых и резвых выпускников-магистров, которые только ждут подходящего момента, чтобы вступить в борьбу за трехминутное превосходство. Вы же не хотите быть одним из них? Рассмотрите следующую альтернативу.

Когда руководителем нашего отдела был Ашвини Порвал, президент и директора запланировали поездку в один из офисов продаж. Предварительно принимающей стороне было послано электронное письмо, чтобы они знали, кто именно едет и с какими целями.

Автор письма написал по абзацу о каждом члене команды, начиная с президента Боба Макдональда, и добавил свои рекомендации: „Боб любит говорить фундаментально“, „Ничего не утаивайте“, „Скорее всего, он будет спрашивать о ценообразовании“ и т. д. Через несколько абзацев речь зашла об Ашвини. Вместо полноценного абзаца автор посвятил ему лишь пару строк: „Ашвини Порвал, директор исследований. Говорит мало, но когда говорит, вам лучше слушать. Боб Макдональд так и делает“.

Итак, какое впечатление вы хотели бы произвести? Соблюсти правило трех минут и, скорее всего, заслужить репутацию выскочки, которому нравится звук собственного голоса? Или последовать примеру Ашвини – чтобы, когда вы берете слово, люди замолкали и слушали?»

По итогам этого разговора у Кортни появилась более четкая картина того, как должно выглядеть хорошее выступление. Она больше не беспокоилась о количестве сказанного.

Предыдущие истории были посвящены тому, как эффективно давать советы и оценки. Но я считал бы эту главу неполной без истории о том, как правильно принимать критику. Человек, усвоивший этот урок не самым приятным для себя способом, – это Гейл Холландер. Больше двадцати лет Гейл работала в наиболее престижных рекламных агентствах Нью-Йорка. Она участвовала в продвижении успешных брендов и реализовала несколько запомнившихся рекламных кампаний на телевидении.

Большую часть своей рекламной карьеры Гейл посвятила управлению аккаунтами – иными словами, встречалась с клиентами, внимательно выслушивала их просьбы и их нужды, развивала коммуникационную стратегию и разъясняла креативному отделу, какую рекламу нужно сделать. Последним определенно повезло работать с таким профессионалом, как Гейл. Ей же, наоборот, приходилось иметь дело с десятками требовательных и капризных клиентов одновременно.

Один клиент был самым проблемным из всех. Он не принимал ни одного предложения. Он кричал и махал руками во время встреч. Он игнорировал чужую точку зрения. «Я чувствовала себя обезьяной перед львом», – вспоминает Гейл. Они оба были блестящими профессионалами, но почему-то говорили на разных языках.

Он хотел, чтобы его забрали от Гейл и передали другому специалисту. Зная, что клиент всегда прав, он надеялся добиться своего. Все, что от него требовалось, – это позвонить руководителю клиентской службы агентства. Это человек, чьей обязанностью было назначать персонал агентства в команду клиента. Ирония судьбы состояла в том, что именно эту должность занимала Гейл Холландер. Взяв трубку и услышав знакомый голос, она не удивилась. Терпеливо и сочувственно слушать клиента – это ее работа. А тот принялся детально расписывать причины, по которым хочет перейти к другому менеджеру.

При любых других обстоятельствах Гейл тактично выразила бы свое несогласие с его оценкой и защищала бы свою позицию. Однако он ведь высказывал свои претензии Гейл Холландер, директору по обслуживанию клиентов! Объективно оценив ситуацию, она признала, что не подходит этому клиенту. Она сама себя отстранила от этого проекта и назначила на свое место другого сотрудника.

Ситуация, когда приходится выслушивать жалобы на самого себя, конечно, исключительная. Не у каждого хватит сил делать это непредвзято, будто речь идет о ком-то другом, не занять глухую оборону, не поддаться эмоциям и не начать обвинять в ответ. Невозможно со спокойствием сфинкса выслушивать горькую правду о самом себе. Попытайтесь поставить себя на место Гейл и оценить критику в свой адрес так, как если бы она была направлена на кого-то другого – например, на коллегу, который нуждается в вашем совете и напутствии. Посоветовали бы вы ему принять критику, чтобы измениться к лучшему?

Представьте, как позитивно это скажется на вашем профессиональном росте. Держу пари, что вам даже не придется себя увольнять.

1. Если вы хотите достичь прогресса в каком-либо виде деятельности, найдите человека, который в этом деле преуспел.

2. Вознаграждайте себя за успех, пусть даже по мелочам (например, называясь «менеджером Митчем»).

3. Критический отзыв – это один из немногих подарков, часто и незаслуженно принимаемых с недовольством. Вы можете смягчить свою оценку следующим образом: 1) начать с позитивных сторон; 2) убедиться, что человек согласен с существованием проблемы; 3) спросить, что уже было предпринято по этому поводу; 4) предложить посильную помощь; 5) убедить его, что он слишком ценен, чтобы продолжать в том же духе.

4. Иногда ваши слушатели не могут или не хотят видеть собственные ошибки, невзирая на вашу точную оценку. Человек может быть просто обескуражен тем фактом, что его критикуют. В этом случае расскажите метафоричную историю об оценке кого-либо другого. Слушатель, скорее всего, признает наличие проблемы. Затем прямо спросите, чем описанное вами отличается от его ситуации. Хорошим примером может послужить история о Натане и царе Давиде.