Так прошел почти год. Два месяца назад его жена родила второго ребенка, а он мог пересчитать по пальцам дни, когда приходил домой к ужину.

Когда я спросил у него, что его руководство делает для исправления ситуации, он ответил: «Знаешь, я думаю, что их это вообще не волнует. Они не ценят то, что я здесь делаю. Все, что их беспокоит, – это изобретение новых методов, которые мы могли бы использовать, а у нас не хватает времени даже на те инструменты, которые у нас уже есть. У них недостаточно бюджета, чтобы нанять мне кого-то в помощь, поскольку они тратят все деньги на развитие».

Позволив ему еще немного выпустить пар, я напомнил ему о моих ежемесячных предложениях о помощи и его отказах. (Я был уверен, что для него просьба о помощи равнялась признанию своего поражения.) Я сказал: «Теперь-то ты согласишься, что ничего не изменится к лучшему и что пора все-таки принять мою помощь?» Он согласился. Первое, что я сделал, – это потратил несколько минут на разъяснение ему того, насколько он ценен для компании; насколько сильным игроком я его считаю и почему; какое блестящее будущее я вижу перед ним; как повезло бы любому управляющему иметь в своей команде такого сотрудника, как он. Держу пари, ему давно такого не говорили.

Далее я рассказал ему все способы, какими я мог бы ему помочь, начиная с разговора с его начальником о проблеме. Может, у компании недостаточно бюджетных денег, чтобы нанять ассистента – но они есть у меня! Я мог бы заплатить одному из наших поставщиков, чтобы он взял часть работы на себя. Или же я мог бы разделить часть его обязанностей между несколькими сотрудниками из моего отдела. Или помочь ему расставить приоритеты в работе и отказаться от всего лишнего. Или сделал бы сразу все!

Мы выбрали два варианта из всего вышеизложенного и договорились начать реализовывать их с понедельника.

Последнее, что я сделал, – дал ему достаточно прямолинейный отзыв: «Хоть я и сожалею обо всем происшедшим с тобой, но имей в виду: это не целиком и полностью вина твоего начальства. Ответственность за это лежит и на тебе. Как менеджер, муж и отец, ты совершил ошибку, когда позволил этому безобразию продолжаться так долго. У тебя должно было хватить здравого смысла попросить о помощи. Ты слишком важен для нашей компании и для своей семьи, чтобы подвергать свое физическое и эмоциональное здоровье такому стрессу. Не позволяй этому случиться снова».

Уходя, он долго жал мне руку. Ему было приятно узнать, что кто-то в этой компании ценит его и беспокоится о нем. И он почувствовал себя мудрее, усвоив ценный урок, который сделал его лучшим сотрудником, мужем и отцом.

В свою очередь, вернувшись за свой стол, я сам себе улыбнулся, поскольку знал, что, когда я приду домой, смогу сказать жене, что сегодня я «менеджер Митч».

Из этой истории можно извлечь несколько уроков. Во-первых, если вы хотите преуспеть в чем-то, найдите себе образец и наблюдайте за ним в процессе работы. Для меня таким человеком был Митч. Во-вторых, отмечайте свой успех. Сказав жене, что я был «менеджером Митчем» в тот день, я позволил и ей испытать за меня гордость. В-третьих, если в нужной ситуации показать человеку, в чем заключается его ошибка, он будет вам очень признателен. Давайте еще раз разберем, как это произошло в только что рассказанной истории.

Во-первых, я начал с положительной оценки. Она настраивает слушателя на восприятие ваших слов. Отрицательный отзыв заставил бы человека закрыться. Положительный же, наоборот, завоевывает доверие слушателя, и он без сопротивления примет ваш отрицательный комментарий несколько позже. Если вы достаточно умны, чтобы заметить, каким непревзойденным этот человек является в определенной сфере, может, вы правы и насчет одного из его недостатков?

Во-вторых, я спросил его, согласен ли он с тем, что проблема существует и что сама она не разрешится. Если ваш слушатель не признает наличие проблемы, ваш совет о том, как все исправить, пройдет мимо его ушей.

В-третьих, я спросил, что уже было сделано для решения проблемы. В данном случае – что его руководство думало по этому поводу. Еще лучше было бы спросить, что сам «герой» собирается с этим делать – вы же не хотите повторять чужие неудавшиеся попытки!

В-четвертых, я предложил помощь, а не просто совет. Более того, я показал разные варианты помощи, и слушатель мог выбрать наиболее выгодные.

В-пятых, я сказал, что такая ситуация недопустима, поскольку мой собеседник слишком ценен для семьи и компании. Важно, чтобы рекомендации не звучали как «Ты оказался недостаточно компетентным». Такая «рецензия» может просто уничтожить человека! Сравните это со следующим утверждением: «Ты слишком умен, чтобы позволять этому продолжаться». Более вероятно, что именно последняя постановка вопроса вызовет необходимые перемены в поведении моего собеседника.

Выносить вердикт намного проще, если ошибка очевидна. К сожалению, даже очень проницательные люди лучше замечают чужие ошибки, чем свои. Вот почему так важен шаг номер два – убедиться, что слушатели согласны с вашей оценкой. Но что сделать в случае, когда они не могут (или не хотят) видеть свои заблуждения? Расскажите им историю с «рецензией» на кого-то другого. Один из самых старых примеров такой истории находится в Ветхом Завете. Большинство христиан и иудеев знают историю царя Давида и Вирсавии, но мало кто из них знаком с яркой метафоричной историей, рассказанной Натаном.

Согласно Книге Самуила, как-то раз, прогуливаясь вечером по крыше дворца, Давид увидел женщину, принимавшую ванну на крыше соседнего дома. Она была настолько прекрасна, что царь отправил одного из своих слуг разузнать о ней. Вернувшись, слуга рассказал, что это Вирсавия, жена Урии. Он был солдатом царской армии и находился далеко в походе. Без тени сомнения царь позвал красавицу во дворец и провел с ней ночь. (Отказ царю мог стоить женщине жизни.)

Наутро царь Давид отправил к предводителю войска гонца с приказом отправить Урию в гущу схватки. Повеление царя было выполнено. Как и ожидалось, Урия погиб в бою. Царь Давид взял Вирсавию во дворец и сделал ее своей женой.

Год спустя к царю Давиду пришел пророк Натан. Он рассказал царю, что в городе жили двое мужчин, один богатый, другой бедный. У богатого было много овец и скота, а у бедного – только один ягненок. Бедняк сам вырастил этого ягненка. Ягненок ел его пищу, пил с ним из одной чаши и даже спал у него на руках. Бедняк любил его, словно свое дитя.

Однажды к богачу пришел гость. Но вместо того чтобы зарезать одну из своих овец или коров, богач забрал у бедняка его единственного ягненка, чтобы накормить своего визитера. Услышав это, царь Давид вскипел от ярости и воскликнул: «Как правда то, что Господь жив, так и правда то, что человек, который это сделал, должен умереть! Но сначала он заплатит за ягненка вчетверо больше, поскольку совершил зло и не проявил ни капли жалости».

И сказал пророк Давиду: «Ты – тот человек». Он объяснил, что у царя есть много жен. Урия имел только одну: «Ты пронзил Урию мечом и взял его жену себе».

И признался царь Давид Натану: «Я согрешил перед Богом».

Больше ему нечего было сказать. Он не только признал свою вину, но и сам себя осудил приговором, который вынес метафоричному богачу из истории Натана.

Иногда сложно понять свою неправоту, пока не увидишь ее чужими глазами. Метафоричная история позволяет нам взглянуть на ситуацию под другим углом. Как вы узнаете из главы 24, метафоры и аналогии – это сильные инструменты. Вся предыдущая история представляет собой одну сплошную метафору. Правильно составленная метафора – один из наиболее эффективных приемов при проведении тренинга и оценки.

Все, что вам понадобится для использования этой техники в бизнесе, – это эквивалент истории Натана о богаче и бедняке. К счастью, у большинства руководителей найдется в запасе несколько примеров неправильного поведения, которое они пытались исправить, высказав свою оценку. Выберите один из этих примеров, отличный от ситуации, с которой вы имеете дело, чтобы избежать слишком очевидной аналогии. Расскажите эту историю тому, кого вы хотите убедить, выслушайте его. Как только он укажет на проблему, раскрытую в истории, знайте: настал момент сказать «царю», что он и есть главный герой.