^{N = 98 (исключены события, относительно которых недостает информации).}

Открытие 3. Обдуманное решение коррелирует с хорошим исходом (достаточное доказательство). Мы называем решение обдуманным, если факты свидетельствуют, что лидеры компании отступили на шаг, включили общий план и глубоко продумали суть происходящего. Напротив, «реактивным» мы называем решение, в котором отсутствует глубокая продуманность: в этих ситуациях руководство компании либо следовало привычным курсом, либо принимало импульсивные решения. Как показывает приведенная ниже таблица, 63 % хороших исходов связано с обдуманным подходом и 97 % неудач – с реактивным.

_{Обдуманный и реактивный подход и их результаты (все компании)}

^{N = 100 (исключены события, относительно которых недостает информации).}

Открытие 4. Преимущества быстрого решения зависят от скорости самого события (убедительное доказательство). В целом быстрая реакция чаще дает хороший результат (см. таблицу на следующей странице), особенно когда быстро развиваются сами события: 81 % хороших исходов наступил в результате быстрых действий. Для медленно развивающихся событий картина не столь однозначная: к хорошим результатам приводит и скорая, и средняя или медленная реакция.

_{Скорость исполнения решения и результат (все компании)[41]}

^{N = 65. (В эту таблицу включено меньше наблюдений, поскольку в ряде случаев компании ничего не меняли, то есть отсутствовало «исполнение решения».)}

Открытие 5. В группе 10^× принципы из открытий с 1-го по 4-й соблюдаются последовательнее, чем в контрольной группе (достаточное доказательство).

• Время распознавания. Компании из группы 10^× чаще распознают неравноценный момент заранее (в 68 % случаев против 42 % в контрольной группе).

• Скорость решения. В целом компании из группы 10^× принимают быстрые решения в большем количестве случаев (57 %), чем компании из контрольной группы. Однако они также умеют соотносить скорость принятия решения со скоростью развития событий: для быстро развивающихся событий процент быстрых решений подскакивает до 71 %, в контрольной группе опускается до 52 %. Если события развиваются медленно, то компании из группы 10^× реагируют быстро лишь в 25 % случаев (31 % в контрольной группе).

• Обдуманность, а не реактивность. Компании из группы 10^× чаще действуют обдуманно, а не реактивно (в 68 % случаев), чем компании из контрольной группы (всего 14 %).

• Скорость исполнения. В целом компании из группы 10^× осуществляют быстрые решения не чаще, чем контрольная группа (66 % случаев против 63 %). Зато они гораздо точнее соотносят скорость осуществления решения со скоростью развития событий: при быстром развитии событий быстрые осуществления достигают 76 % на фоне 62 % у контрольной группы, а если события развиваются медленно, то компании из группы 10^× действуют быстро лишь в 40 % случаев (контрольная группа – в 67 % случаев).

В результате компании из группы 10^× чаще добиваются благополучного исхода неравноценного момента (89 %), чем компании из контрольной группы (40 %).

_{Типы поведения при принятии решения, свойственные группе 10^× и контрольной группе в неравноценные моменты}

^{N = 102 момента (исключены события, относительно которых недостает информации).}

^{Примечание: Рассматриваются равные периоды для группы 10× и для контрольной группы. 100 % = все наблюдения в этой категории для группы 10× или, соответственно, для контрольной группы.}

В главе 6 мы анализировали компании с точки зрения наличия/отсутствия рецепта СМаК и при наличии такого рецепта разбирали его элементы. Всего мы выделили 117 ингредиентов этого рецепта для всех компаний и рассмотрели момент появления этих рецептов и случаи, когда они менялись.

Открытие 1. Компании из группы 10^× безусловно разбирались в рецепте СМаК (достаточное доказательство). Все семь компаний этой группы разработали полноценный рецепт СМаК, еще будучи начинающими/маленькими компаниями.

Открытие 2. Компании из контрольной группы тоже понимали важность рецепта СМаК (достаточно убедительные доказательства). Пять компаний из контрольной группы (PSA, Safeco, Apple, Genentech и USSC) имели четкий рецепт СМаК, еще будучи начинающими и/или маленькими, у одной компании (AMD) рецепт был расплывчатый, еще одна (Kirschner) никогда его не имела.

Открытие 3. Компании из группы 10^× редко меняли состав своего рецепта СМаК (достаточное доказательство). Как показывает приведенная ниже таблица, компании из группы 10^× меняли за анализируемый период лишь 15 % своего рецепта СМаК.

_{Изменения в рецепте СМаК (компании 10^×)[42]}

Открытие 4. Компании из контрольной группы меняют свой рецепт СМаК чаще, чем десятикратники (достаточное доказательство).

Как показывает нижеследующая таблица, компании из контрольной группы изменяли свой рецепт СМаК в среднем на 60 %, что гораздо больше, чем в группе 10^× (15 %).

_{Изменения в рецепте СМаК (контрольная группа)[43]}

Открытие 5. В среднем и десятикратники, и компании из контрольной группы выжидают долгое время, прежде чем изменить что-то в своем рецепте СМаК (достаточное доказательство). Как показывают две предыдущие таблицы, у компаний из группы 10^× на изменение какого-либо ингредиента рецепта уходит в среднем 24 года (19 лет в контрольной группе). Компании из группы 10^× производят первое изменение в рецепте в среднем через 20 лет (компаниям из контрольной группы на это требуется в среднем 15 лет).

Выводы главы 7 опираются на анализ 230 «событий удачи». Мы проанализировали такие события для группы 10^× и для контрольной группы (учитывались и благоприятные, и неблагоприятные события) и постаралась выяснить, есть ли различия в масштабах, типах и временно́м распределении таких событий{248}.

Рабочее определение удачи. Мы считаем событием удачи такое событие, в котором: 1) какой-то существенный элемент происходит практически или вовсе независимо от действий ключевых фигур компании; 2) событие потенциально влечет за собой серьезные последствия для компании (плохие или хорошие); 3) в событии отмечается элемент непредсказуемости. Есть две градации удачи:

1. Удача «в чистом виде», когда наступление того или иного события абсолютно не зависит от действий ключевых фигур компании.