Компании из группы 10^× стреляют и креативными пулями (новые продукты, технологии, услуги, процессы), и пулями-приобретениями. Мы сочтем новое приобретение «пулей», если оно соответствует тем же трем критериям: обходится недорого, нерискованное и не отвлекает от основного дела. Так, Biomet с помощью приобретений исследовала новые рынки, технологии, ниши, но соблюдала при этом собственные правила дисциплины. Не следовало ради новых приобретений влезать в долги: компания сначала убеждалась в том, что и после покупки ее баланс останется заметно выше нуля, – это и гарантировало низкий риск, низкую себестоимость и сохранение основного курса{99}.

_{Рис. 4.2. Kirshner и Biomet}

^{Примечания:}

^{1. Долг = сумма текущих обязательств + сумма долгосрочных обязательств.}

^{2. Расчет выполнен за период с 31 декабря 1986 года по 31 декабря 1992 года.}

Напротив, Kirschner, с которой мы сравниваем Biomet, выстреливала ядрами, влезая ради новых приобретений в долги и сильно рискуя (рис. 4.2). Каждое ее приобретение непременно должно было попасть в цель, иначе компанию ожидали серьезные неприятности. В 1988 году Kirschner выпалила из всех орудий, купив Chick Medical по цене, превышавшей 70 % стоимости всех акций самой Kirschner{100}. Этот ход оказался серьезнейшей ошибкой, которая усугубилась еще и тем, что сотрудники отдела продаж Chick Medical перебежали к конкуренту. После того как Kirschner профинансировала и эту сделку, и другие приобретения, уровень ее обязательств перед акционерами взлетел с 43 % от акционерного капитала до 609 %, что сделало компанию крайне уязвимой. Стремительно терявшая деньги, раздавленная долгами, ничего не добившаяся своими приобретениями, Kirschner вынуждена была в 1994 году перейти под управление Biomet{101}.

Принцип «сначала пули, ядра потом» требует от нас ряда последовательных действий:

• Произвести залп.

• Проверить: удалось ли попасть в цель?

• Проанализировать: стоит ли превращать одну из метких пуль в ядро?

• Конвертировать: сосредоточить ресурсы и выпалить по мишени ядром, предварительно пристреляв его.

• Никогда не стрелять непристрелянными ядрами.

• Прекратить расходовать пули, оказавшиеся неэффективными.

Ядрами стреляют и компании из группы 10^×, и те, с которыми мы их сравниваем, но компании из контрольной группы норовят выпалить из пушки прежде, чем проведут пристрелку и калибровку, то есть эмпирическую, основанную на реальном опыте оценку, и убедятся, что ядро должно попасть в цель. Краткости ради мы будем называть ядра, выпущенные до эмпирической проверки и оценки, непристрелянными. В группе 10^× оказывают заметное предпочтение пристрелянным ядрам, в то время как контрольная группа мечет во все стороны непристрелянные (в группе 10^× уровень пристреливания составляет 69 % против 22 % в контрольной). Пристрелянное ядро, стреляет ли им компания из группы 10^× или из контрольной группы, попадает в цель вчетверо чаще пущенного наугад (88 % попаданий против 23 %). (См. «Сначала пули, ядра потом»)

В 1968 году PSA выпустила ядро под названием «Перелет-переезд-отель». С виду отличная идея. Пассажирам по прибытии нужен в аренду автомобиль и нужны номера в отеле. Поэтому для авиакомпании вполне логично включить в сферу интересов прокат автомобилей и отели. PSA начала скупать и брать в аренду на 25 лет калифорнийские отели, в том числе стоявший на якоре океанский лайнер Queen Mary. Прикупили и компанию по прокату автомобилей, быстро ее расширили, увеличив парк до двух с лишним тысяч машин и предложив 20 точек проката. PSA могла бы для начала пристрелять пули: купить один отель, заключить с компанией по автопрокату партнерское соглашение, испробовать новую услугу в одном городе, посмотреть, как работает (или не работает) новая концепция. Но нет, авиакомпания сразу решила играть по-крупному, а ядро «Перелет-переезд-отель», увы, пролетело мимо цели, и убытки по этой программе с каждым годом только возрастали. «Не умеем мы управлять отелями», – подытожил вскоре глава компании Флойд Эндрюс{102}.

Затем, в начале 1970-х, PSA вновь выстрелила непристрелянным ядром, заключив контракт на покупку пяти широкофюзеляжных джетов L1011 – цена сделки составляла 1,2 от кумулятивной цены акций PSA на тот момент. Как вы помните, авиакомпания занималась перевозками на короткие расстояния, высадка-посадка производилась быстро, самолеты PSA совершали стремительные челночные рейсы по Калифорнии. И как в эту концепцию вписывались широкофюзеляжные салоны, посадка в которые по определению занимает немало времени? Затем PSA приспособила новые самолеты под себя, установив более широкие двери и убрав кухню, – после такой переделки компания уже не могла рассчитывать перепродать самолеты, если бы ей вдруг понадобились деньги. Требовались и существенные вложения для обслуживания L1011 – другие погрузчики, ремонтное оборудование, бортовая оснастка, обучение персонала. Двигатели с напорным усилием в 20 тонн пожирали огромное количество авиатоплива, ввергая компанию в убытки всякий раз, когда не удавалось заполнить 300-местный салон{103}.

И как раз в тот момент, когда PSA пересадила своих пассажиров на большие L1011 и надеялась оправиться от фиаско с программой «Перелет-автомобиль-отель», арабы наложили эмбарго на экспорт нефти, и цены на топливо взлетели вдвое. Весь рынок постигла рецессия. Инфляция вынуждала повышать цены, но Калифорнийская комиссия по коммунальным службам (California Public Utilities Commission), в ведении которой находились цены на авиаперелеты, в ответ на ходатайство PSA разрешить ей продавать билеты на 16 % дороже допустила повышение всего на 6,5 %. Забастовали механики. Большие самолеты летали с пустыми салонами, и в конечном счете их оставили гнить в пустыне и никогда уже не использовали во флоте PSA. В 1975 году вице-президент компании по финансам подытожил: «Никогда еще мы не были так близки к банкротству»{104}.

PSA так и не вернула себе былое величие и продолжала стрелять непристрелянными ядрами в отчаянной попытке удержаться в воздухе. Она попыталась создать совместную компанию с Braniff Airlines, надеясь превратиться в национального авиаперевозчика, но затея прожила недолго и испустила дух вместе с Braniff; затем компания отказалась от привычной политики «минимум накладных расходов», заказала небольшие джеты у McDonnell Douglas, изменив принесшему ей успех Boeing.

Попыталась PSA заняться и добычей нефти и природного газа. И во всех начинаниях ее постигали катастрофы: дерегуляция породила множество агрессивных конкурентов; тяжба с Lockheed из-за L1011 ввергла компанию в финансовые трудности; забастовка пилотов вынудила на 52 дня прекратить работу. McDonnell Douglas почему-то затянула выполнение заказа на DC-9-80, и как раз в тот момент, когда забастовка закончилась, у компании не оказалось нужного количества транспортных средств, что подорвало ее репутацию надежного, всегда соблюдающего график перевозчика. Довершила дело трагедия: учебная Cessna врезалась в PSA 727, шедший на посадку в Сан-Диего, и оба самолета рухнули. «Башня, мы падаем, – успел доложить пилот пассажирского судна. – Это PSA»{105}.^. Наконец, 8 декабря 1986 года PSA капитулировала, и ее перекупила US Air. Самолеты PSA, улыбаясь знакомой улыбкой, въезжали один за другим в распахнутые ангары, а там их поджидали рабочие с сильными моющими средствами и бластерами для покраски – из ангаров воздушные суда возвращались уже безликими, перекрашенными под единый стандарт гигантского флота{106}.