Мы уже составляли психологический портрет Амундсена. Этот человек отнюдь не отличался импульсивностью – напротив, он был фанатиком дисциплины, он маниакально готовился и перестраховывался, он вникал в каждую деталь. Но, утратив шанс победить в гонке к Северному полюсу и зная, что Скотт нацеливается на Южный, Амундсен совершил мгновенный разворот на 180 градусов, с севера на юг. Если бы Амундсен уперся: «Я собирался на Северный полюс, туда и пойду», если бы он отказался сменить курс, он не привел бы свою команду к величайшей победе. Узнав, что Северный полюс покорен, Амундсен сначала включил общий план, чтобы рассмотреть изменившуюся ситуацию, а потом ближний план, чтобы осуществить новый проект: покорение Южного полюса.
Десятикратники выделяются способностью угадывать момент, когда нужно отказаться от прежнего плана, изменить точку приложения сил и направление действий либо ради представившегося шанса, либо из-за возникшей угрозы, а иногда из-за обоих этих факторов одновременно. В решительный момент у десятикратников уже готовы резервы, имеется большое количество баллонов с кислородом, и этот запас позволяет им проявлять гибкость и приспосабливаться к обстоятельствам. Их уровень безопасности настолько высок именно потому, что десятикратники всегда сдерживают риски, постоянно соблюдают благоразумие, держатся подальше от линии смерти, избегают асимметричного риска и сводят к минимуму неконтролируемый риск. Они вовремя замечают перемены, включают общий план, задаваясь вопросом: «Сколько осталось времени до того, как характер риска изменится?» Затем включают ближний план, сосредоточившись на идеальном исполнении в решающий момент, и никогда не жертвуют качеством ради скорости.
Не все моменты в жизни равноценны. Есть в жизни минуты, которые сто́ят намного дороже других. Год 1911 стал таким особым моментом для Амундсена, и Амундсен выжал из этого момента все. Май 1996 года на склоне Эвереста был таким моментом для Дэвида Бриширса, и Бриширс сумел и выждать, и действовать с блеском, когда настало время. 11 сентября стало особым моментом для авиаиндустрии, и компания Southwest преодолела кризис благодаря вдохновенной работе. Мы все сталкиваемся с ситуациями, когда качество нашей работы выступает на передний план. Для каждого наступает момент «пан или пропал». Десятикратники готовятся к таким ситуациям, умеют их распознавать, меняют в такой момент, если понадобится, все направление своей жизни и выкладываются по максимуму. В экстраординарных ситуациях они принимают решения и действуют с экстраординарной интенсивностью – именно тогда, когда это необходимо.
Ключевые моменты
В этой главе рассматриваются три основных аспекта продуктивной паранойи:
1. Создавать финансовые резервы и амортизаторы – запасать баллоны кислорода, чтобы заранее подготовиться к неожиданностям и неприятностям.
2. Ограничивать риски – риск пересечь линию смерти, асимметричный риск и неконтролируемый риск – и управлять риском, связанным со временем.
3. Сначала общий план, потом ближний план, всегда сохраняя сверхбдительность, чтобы вовремя почувствовать изменение ситуации и эффективно отреагировать на перемены.
Десятикратники понимают, что не в их силах постоянно и точно предсказывать будущее, поэтому они маниакально готовятся на всякий случай – готовятся заранее, готовятся всегда – к тому, что не в их силах предсказать. Они допускают, что ряд неблагоприятных событий может обрушиться на них одновременно, внезапно и в любой момент.
То, что вы успеете сделать прежде, чем разразится буря – ваши решения, установленная вами дисциплина, амортизаторы, запасные баллоны, – и решит, будет ли ваша компания успешно развиваться и в пору кризиса или же начнет отставать или вовсе погибнет.
В создании амортизаторов и прочих запасов на черный день десятикратники многократно превышают среднюю «норму».
В изученных нами компаниях коэффициент ликвидности от трех до десяти раз превосходил средние данные по другим компаниям, их финансовая отчетность также обнаруживает значительно больший консерватизм на всех этапах развития, даже когда эти компании были небольшими стартапами.
Десятикратники проявляют максимальное благоразумие в вопросах управления рисками, в особенности по отношению к трем категориям рисков:
1. Пересечение линии смерти (вероятная гибель или серьезный ущерб для компании).
2. Асимметричный риск (возможная выгода меньше, чем вероятные убытки).
3. Неконтролируемый риск (риск не поддается контролю и управлению).
Десятикратники включают потом ближний план. Они сосредоточенны и вовремя замечают перемены, они добиваются идеального качества работы и приспосабливаются к меняющейся ситуации. Почуяв опасность, они включают общий план, чтобы сообразить, в каком темпе приближается угроза и требуется ли внести коррективы в план. Затем они включают ближний план и вновь сосредоточивают все усилия на достижении поставленной цели.
Даже в пору стремительных перемен не следует отказываться от дисциплины мысли и действия. Нужно собрать все силы, включить общий план, чтобы принять быстрое и жесткое решение, а затем включить ближний план – быстрое, но четкое исполнение.
Неожиданные выводы
Десятикратники меньше рискуют, чем компании из контрольной группы, а добиваются гораздо лучших результатов.
Вопреки представлению о дерзком, самонадеянном, рисковом предпринимателе, который в любой затее видит только плюсы, десятикратники живут в состоянии продуктивной паранойи и маниакально рисуют себе ситуации, в которых что-то может пойти не так. Они задаются вопросами: что может произойти в самом худшем случае? Готов ли у нас план на этот случай? Насколько велик возможный выигрыш или проигрыш? Как высока вероятность выигрыша и проигрыша? Что остается вне сферы нашего контроля? Как свести к минимуму зависимость от сил, которые мы не контролируем? Что если? Что если? Что если?
Десятикратники спешат не больше, чем лидеры других компаний. Поспешные решения не способствуют благополучному исходу – гораздо полезнее использовать то время, которым вы располагаете до момента, когда изменится характер риска (столько времени, сколько есть, много или мало), чтобы принять жесткое и продуманное решение.
Ключевой вопрос
Подумайте об основных опасностях, грозящих вашей компании: сколько у вас времени, прежде чем изменится характер риска?
Глава 6
СМаК
Многие люди умирают не от болезней, а от лекарств{169}.
Жан-Батист Мольер
В начале 1979 года Говард Патнэм, возглавлявший в ту пору Southwest Airlines, столкнулся с проблемой: необходимо ли в условиях стремительной дерегуляции пересматривать принципы работы компании? Принятый в 1978 году Акт о дерегуляции авиакомпаний спустил с цепи конкуренцию, и перевозчики вступили в отчаянную битву за свою долю рынка. Основным оружием стал ценовой демпинг, авиакомпании наперебой снижали цены, иные, не выдержав, уже успели обанкротиться.
Патнэм размышлял: угрожает ли дерегуляция нашей низкобюджетной модели? Следует ли изменить корпоративную культуру, ориентированную в первую очередь на служащих? Отменяется ли дерегуляцией наше основное преимущество быстрой посадки-высадки, беспересадочных челночных рейсов? Означает ли радикальная реформа среды необходимость столь же радикально реформировать самих себя?{170}
На все вопросы Патнэм отвечал отрицательно. Нет, нет и нет.
Он пришел к выводу, что Southwest продолжит свое развитие «по принципу пирожка» – Патнэм подразумевал рецепт, согласно которому пирожки неизменно выходят аппетитными и вкусными. «Делайте то, что хорошо получается, – призывал он. – Делайте это снова и снова».
