23 мая 1996 года Бриширс и его команда стояли на вершине Эвереста с камерой IMAX. Одна ошибка – кто-нибудь уронит деталь оборудования, камера засбоит, перекосит пленку – и годы тяжкого труда, миллионы долларов, вложенные в эту экспедицию, пропадут даром. «Мы работали медленно и методично, как и в предыдущие два месяца, – рассказывал о том важнейшем моменте в своей жизни Бриширс. – Голыми руками я вставил пленку. И там, на вершине мира, мы с Робертом в последний раз прошлись по нашему списку»{175}.

В мире, полном грозных и стремительных стихий, непредсказуемых опасностей десятикратники со стоическим равнодушием принимают то, что они не в силах контролировать, но во всех сферах, где контроль возможен, они до отказа завинчивают гайки. Среди главных методов контроля в неподвластном контролю мире – рецепт СМаК. Чем опаснее окружающий мир, тем решительнее нужно придерживаться его. Рецепт СМаК вносит порядок в хаос, возвращает последовательность, когда внешние силы сбивают вас с курса. Пытаться действовать в условиях хаоса без своего рецепта СМаК – все равно что блуждать в дикой местности в бурю и без компаса.

Вы, наверное, скажете: «О’кей, значит, главная идея этой главы в том, что нужно составить собственный рецепт СМаК». Но на самом деле группа 10^× отличается от контрольной группы не тем, что у одних есть рецепт, а у других его нет. Принципиальное отличие заключается в том, что компании из группы 10^× с фанатической дисциплиной придерживаются своих рецептов, соблюдают их в разы тщательнее, чем их пары в сравнении, а также в том, что эти компании аккуратно корректируют свои рецепты, опираясь на эмпирическую креативность и продуктивную паранойю.

Компании из группы 10^× сохраняют каждый ингредиент своего рецепта в среднем двадцать и более лет (от восьми до сорока с лишним лет) – вот это и впрямь долговечность! Таблица «Рецепт СМаК от компании Progressive Insurance» демонстрирует долговечность и постоянство рецепта СМаК в группе 10^×.

Мы обнаружили поразительный контраст при сопоставлении наших компаний с контрольной группой: у большинства компаний из контрольной группы в их лучшие годы имелась та или иная версия СМаК (никогда не было такого рецепта лишь у Kirschner), но со временем компании из контрольной группы меняли свой рецепт гораздо радикальнее и чаще, чем компании из группы 10^×.

Проанализировав судьбу 117 ингредиентов из рецептов группы 10^× и контрольной группы, мы обнаружили, что в контрольной группе рецепты меняются вчетверо чаще, чем в группе 10^× (см. «Анализ рецепта СМаК»). Таблица «Рецепт СМаК от компании Progressive Insurance» показывает, как часто или редко десятикратники и те компании, с которыми мы их сравниваем, меняли свои рецепты на протяжении анализируемого периода.

_{Рецепт СМаК от компании Progressive Insurance{176}}

_{Изменения в составе рецептов СМаК на протяжении анализируемого периода}

Вероятно, вы скажете: «Постойте! А что если у компаний из контрольной группы бизнес-модель и вправду была хуже и они потому-то все время ее меняли, что нащупывали единственно правильную?» Но вспомните разговор в главе 4: PSA была настолько успешна, что Southwest Airlines постаралась полностью ее скопировать, вплоть до таких деталей, как руководство по эксплуатации. Итак, мы видим две авиакомпании: обе работают в условиях дерегуляции, обе в непредсказуемой и опасной среде, у обеих прекрасный рыночный потенциал и практически одинаковый исходный рецепт, однако лишь Southwest и через двадцать лет после дерегуляции оставалась великой.

Для PSA дерегуляция послужила сигналом: надо уподобиться… United Airlines. Трагическая ирония: PSA отказалась от проверенного рецепта как раз в ту пору, когда Southwest покоряла Техас, применяя все тот же проверенный рецепт. PSA, которая изобрела этот рецепт, казалось бы, должна была стать самой успешной авиакомпанией за всю историю страны – однако вскоре ее приобрела US Air. «И в лучшие времена независимым авиакомпаниям живется непросто, – сказал президент PSA, этой жалобной нотой завершив независимое существование компании. – Мы могли бы и дальше бороться в одиночку, но гораздо разумнее будет принять вполне справедливое предложение US Air»{177}.

Аналитики и СМИ тут же разразились советами Southwest: этот близнец PSA, конечно же, тоже должен как можно скорее изменить свою концепцию; примитивный список Патнэма нуждается в радикальном пересмотре, иначе и эта компания обанкротится, как ее прототип. «Хор критиков твердил, что 56-летнему Келлегеру нужно менять принцип «чем проще, тем лучше», – писала в 1987 году Business Week. Wall Street Transcript приводила мнения аналитиков: Southwest уже не рассматривается как перспективная компания, ее модель исчерпала свои возможности. Херб Келлегер, ставший к тому времени CEO, отреагировал на призыв полностью перестроить компанию примерно так, как генерал Маколифф на ультиматум немцев под Бастонью: «Чушь!» Келлегер понимал, почему все пункты в списке Патнэма работали и будут работать впредь; он также понимал, что бизнес-модель по-прежнему годится в ситуации ожесточенной конкуренции внутри отрасли авиаперевозок. Он сохранил рецепт в неприкосновенности, и Southwest Airlines обрела всемирную известность, а PSA пришла в ничтожество и была забыта. Дух PSA жив, но он переместился в Техас{178}.

История падения и воскрешения Apple наглядно иллюстрирует, как опасно отклоняться от своего рецепта и как полезно вернуться к нему. К середине 1990-х Apple забыла свое славное начало, когда создавался Apple II, а затем Mac, «компьютер для всех». Хроническое непостоянство, один начальник сменял другого: Джон Скалли вытеснил в 1985 году Стива Джобса, Майкл Шпиндлер сменил в 1993 году Джона Скалли, а в 1996 году Майклу Шпиндлеру наследовал Джил Амелио. Так же неустойчиво позиционировались и продукты компании: то для всех нас, то для бизнеса, то супердорогие компьютеры класса BMW, то дешевые компьютеры с прицелом на завоевание рынка, и снова машины класса люкс. Доходность акций Apple отставала от индекса рынка – в противоположность Microsoft, которая неукротимо рвалась все выше и выше (см. рис. 6.2). Microsoft в это время ни на миг не отклонялась на своего плана, соблюдая последовательность и в руководстве, и в поставленных целях, стратегии, верности рецепту. К 1993 году Apple отстала настолько, что на конференции венчурных инвесторов и экспертов по производству компьютеров дебатировался актуальный вопрос «Выживет ли Apple?»{179}. Вскоре компания затеяла переговоры с Sun Microsystems: она готова была к слиянию, к отказу от независимости. Все выглядело так, словно попытка Apple стать великой компанией закончится бесславной гибелью{180}.