Возможно, вы скажете: Бурк – исключение. Так в том-то и суть: быть исключением. Ницше, как известно, сказал: «Что меня не убивает, делает меня сильнее»{221}. Неудачи приключаются с каждым. Главное – умение стать благодаря неудаче сильнее, превратить ее в «лучшее, что с нами когда-либо случалось», а не в психологическую темницу. У десятикратников такое умение есть.
Неудача без отдачи: вот чего не хотелось бы. В самом начале истории Southwest Airlines произошла знаменательная история, описанная первым CEO компании Ламаром Мьюсом в книге Southwest Passage: «В первое же воскресенье нас чуть было не постигла катастрофа… При взлете отказал правый двигатель. Лишь мгновенная реакция капитана помогла сохранить управление и совершить аварийную посадку на одном двигателе»{222}. А если бы пилот не сумел спасти самолет и боинг ушел в штопор? Что если бы 737-й рухнул в первую же неделю существования команды? Жила бы Southwest Airlines и поныне?
Существует лишь один вид удачи, которая что-то решает, – это случайность, обрывающая игру. Если бы Southwest упустила шанс открыть филиал в новом городе или получить дополнительные терминалы в еще одном аэропорту, компания могла бы оправиться от такой неудачи и все же стать великой. Но если бы крушение самолета вышибло Southwest из бизнеса в первую же неделю работы, скорее всего, эта компания раз и навсегда утратила бы надежду на величие. Как вы помните, в афоризме Ницше имеется существенная оговорка: «То, что меня не убивает…»
Удача и неудача не симметричны: даже самая замечательная удача не превратит как по мановению волшебной палочки компанию в великую. Но одного злосчастья может оказаться достаточно, чтобы швырнуть компанию на линию смерти, а ряд неудач может привести к катастрофе.
На рубеже 1970-х и 1980-х PSA и Southwest боролись со схожими бедами: на обе компании обрушился нефтяной кризис, подскочили до небес цены на авиационное топливо; обе компании пережили забастовку авиадиспетчеров, обе компании столкнулись с сильной рецессией и инфляцией (на воздушных перевозчиках такие периоды особенно тяжело сказываются), обе компании пострадали от стремительного роста процентной ставки. В 1982 году президент PSA Пол Баркли отмечал: «За два года произошло больше событий, чем за иное десятилетие»{223}. С 1979 по 1985 год PSA вошла в мертвую петлю: компания не боролась за снижение расходов, а повышала цены, разрушила прежнюю свою культуру в ожесточенных битвах с профсоюзом и в череде увольнений, долги «съели» ее баланс, а новый CEO отказался от рецепта СМаК, и доходы и убытки сделались непредсказуемыми. Так от скверной удачи вышла скверная отдача, и PSA безнадежно отстала от Southwest{224}.
Поскольку на долю каждого выпадает некая комбинация орлов (удач) и решек (неудач) и поскольку со временем пропорция орлов и решек имеет тенденцию выравниваться, нужны силы, навыки, готовность и сопротивляемость, которые помогли бы нам переждать злосчастье и дождаться возвращения удачи. Малкольму Дейли повезло в том, что он остался жив после падения, но ему также требовались опыт, сила, сопротивляемость, чтобы после падения с высоты 60 метров выдержать 44 часа. И пилот Southwest должен был приобрести навыки и умение действовать в критической ситуации – до того, как мотор отказал, – и сама компания Southwest должна была натренировать в себе силу и стойкость до того, как начались неудачи первой половины 1980-х годов.
Как мы видели в предыдущих главах, десятикратники с помощью продуктивной паранойи, эмпирической креативности и фанатичной дисциплины создают большой резерв безопасности. Нужно продержаться в игре достаточно долго, и удача вернется, однако если позволить злосчастьям чересчур быстро вышибить вас из игры, то удача не вернется уже никогда. Удача приходит к тому, кто ее дождется, а чтобы дождаться, нужно прежде всего выжить.
Дейн Миллер осмыслил эту идею в первую пору существования Biomet: компания, которую мы включили в группу 10×, поначалу была настолько бедна, что ее ресурсов не хватило бы справиться ни с какой неприятностью, приключись она в формирующие годы, с 1977-го по 1982-й. Миллер и трое его товарищей уволились с надежной работы, вложили в компанию личные сбережения, работали по 12–16 часов в сутки, в том числе в выходные, ютились в каком-то сарае, в стене которого проделали дыру для прохода к фургону, где хранилось оборудование. Кондиционеры включали только в невыносимую жару – экономили расходы на электроэнергию, сотрудники сидели за складными столами и только поспевали утирать пот. Как-то раз, чтобы зря не тратить деньги, Миллер и его помощник, объезжавшие соседние штаты в поисках спонсоров, заночевали на паркинге пресвитерианской церкви, а поутру умывались ледяной водой. Однажды Миллер глянул на пустое поле позади своего «офиса», и его осенила идея: так можно же пасти на неиспользуемой земле коров! И если у компании закончатся деньги, люди смогут сколько-то еще продержаться на собственной говядине. Итак, на луг привели трех коров, и Biomet стала первой среди производителей медицинского оборудования компанией, хеджирующей свои вложения с помощью рогатого скота.
Biomet понадобилось пройти через пять с лишним тощих лет, прежде чем появилось существенное финансирование извне. За это время компания испытала ряд продуктов, а по пути люди ели тех самых коров и мылись ледяной водой. Венчурные инвесторы не проявили интереса – компания это пережила. Пережила и тот момент, когда субподрядчики подвели и не поставили нужные детали. Biomet справилась и с отказом известных дистрибьюторов от сотрудничества. Она справлялась и держалась достаточно долго – до тех пор, пока ее импланты не покорили рынок и не начался великий поход, в результате которого Biomet более чем в 11 раз превзошла показатели рынка{225}.
Удача не стратегия
Жизнь не дает гарантий. Зато имеются стратегии, позволяющие сгладить неблагоприятные обстоятельства и даже управлять удачей. Суть «менеджмента удачи» состоит из четырех аспектов:
1) развивать в себе способность включать общий план, чтобы распознать удачу, когда она случится;
2) культивировать мудрость, то есть умение понять, когда ради удачи стоит нарушить прежние планы, а когда этого делать не следует;
3) подготовиться к тому, чтобы выдержать достаточно долгий период неудач;
4) добиваться отдачи от удачи и от неудачи, когда они неизбежно придут.
Удача не стратегия, но существует стратегия получения отдачи от удачи.
Как получить максимальную отдачу? На самом деле именно об этом мы и писали во всех предыдущих главах. Вспомните основную идею нашей работы: жизнь ненадежна, в ней действуют мощные и грозные силы, мы не можем ни предсказать, ни контролировать их действие. Жизнь ненадежна, неконтролируема и опасна. Мы могли бы всю книгу посвятить теме удачи и отдачи.
Вернемся еще раз к тому, о чем шла речь:
Поведение десятикратников: лидеры, одаренные фанатичной дисциплиной, эмпирической креативностью, продуктивной паранойей и амбициями пятого уровня, никогда не расслабляются в час удачи и не предаются жалости к себе, если их постигает неудача: они действуют, жмут, добиваются своей цели.
Двадцатимильный марш: когда десятикратникам везет, они хватают удачу и строят на ней что-то долговечное, рассчитанное не на дни или недели, но на годы и десятилетия. Десятикратник создает корпоративную культуру, которая приносит желанные результаты и в хорошую пору, и в плохую; укрепляет глубочайшую уверенность в том, что успех в конечном счете не зависит от удачи.
