Мы, конечно, говорим о непристрелянных ядрах, которые летят мимо цели. А что если такое ядро случайно попадет в цель? Ведь стоит же рискнуть, если есть вероятность большой отдачи? Но в том-то и беда: иной раз попадание оказывается даже опаснее, чем промах. Прибыль, полученная внезапно, вопреки вероятности, – лишний соблазн. Всегда помните о том, что удачные исходы скверного начала весьма опасны. Даже хорошее начало и правильно осуществленные действия не гарантируют добротного результата, и неправильный процесс, со своей стороны, не гарантирует непременно плохого итога, но, когда неверные действия приносят награду – когда вылетевшее наугад ядро попадает в цель, – это поощряет компанию рискнуть и произвести непристрелянными ядрами целый залп.

Что вы ответите другу, родственнику, который надумает съездить в Лас-Вегас и поставить половину своего состояния на один оборот рулетки? Предположим, этот ваш друг вывел теорию, что выиграть можно, лишь сделав большую рискованную ставку в рулетке или другой азартной игре, и вот он едет в Лас-Вегас, делает огромную ставку – и выигрывает. Ваш друг возвращается домой и хвастает: «Вот видите, как здорово играть в рулетку! Смотрите, как я обогатился! На следующей неделе поеду снова и поставлю все свои деньги».

Компании 10^× тоже не всегда безупречно следуют правилу пуль и ядер. В начале 1980-х Southwest купила Muse Air, изменив своей надежной бизнес-модели, – и потерпела неудачу. Intel надумала в 1990-х перевести персональные компьютеры на новую технологию Rambus – опять-таки провал. Но в тех редких случаях, когда десятикратники выстреливали непристрелянными ядрами, они быстро усваивали урок и возвращались к прежнему методу: сначала пули, ядра потом{107}.

Так же и Progressive Insurance почти всегда соблюдала четкие правила, не допускавшие стрельбы непристрелянными ядрами: объем любого нового бизнеса не должен превышать 5 % общих доходов компании до тех пор, пока этот бизнес не будет полностью отлажен и устойчивая прибыль обеспечена. В середине 1980-х Progressive нарушила свое же правило, начав страховать компании, занимающиеся грузоперевозками и междугородними автобусами. За два года этот бизнес с нуля подскочил до $61 миллиона номинального объема страховых премий (почти 8 % от общего объема страховых премий компании). В один год штат служащих, занимавшихся страхованием грузоперевозок, вырос вдесятеро – притом что убытки составили 23 %, а на следующий год объем страховок увеличился почти втрое. «Мы думали, это знакомый нам рынок – водители-неудачники, только машины побольше», – оправдывался потом представитель Progressive, но оказалось, что это бизнес совсем иного рода. Грузоперевозчики могут куда лучше защищать свои интересы, чем отдельные водители, и они нанимали искушенных адвокатов и отстаивали свои права и претензии. «Финансовая катастрофа», – подытожил Льюис, потеряв на этом деле 84 миллиона. «Мне стыдно за то, что мы довели себя до такого, – признавал он и указывал на виновника: – Это я несу всю ответственность за то, что произошло»{108}.

Progressive дала самой себе обет никогда больше не стрелять непристрелянными ядрами и в дальнейшем применила полученный урок, когда занялась стандартными страховками. Progressive начинала с нестандартных страховок, продавая их водителям из группы высокого риска, с которыми отказывались иметь дело другие компании. Стоило ли Progressive занять также сектор традиционного страхования, обслуживать более широкую группу водителей? Руководители компании не могли заранее решить этот вопрос, но они знали, как его следует решать: начать с пуль{109}.

В 1991 году Progressive провела эксперимент в нескольких хорошо ей знакомых штатах, в том числе во Флориде и Техасе. Два года спустя компания все еще пристреливалась, пробуя стандартную страховку в большем количестве штатов. Пуля за пулей, каждая приносила определенный результат, каждая подтверждала, что этим сектором стоит заняться. И в 1994 году, опираясь на собранные эмпирические данные – мы убедились, что справляемся! – Progressive собрала побольше пороха и выпалила ядром, то есть полностью вошла в сектор стандартного страхования. К концу 1996 года компания оформляла стандартные страховки во всех 43 штатах, где имеются ее отделения. Еще через пять лет стандартное страхование выросло до 50 % общего объема страховок Progressive, и к 2002 году компания поднялась на четвертое место в рейтинге американских автостраховщиков{110}.

Если с грузовыми перевозками Progressive преждевременно выпалила ядром, а со стандартными автостраховками, наученная печальным опытом, сначала пристрелялась, а потом уже выпустила ядро прямо в цель, то, проверив сектор страхования жилья, она решила вовсе не стрелять по нему. Поначалу затея продавать страховку жилья казалась разумной: многие клиенты могли бы объединить автострахование и страхование жилья. Можно представить, как аналитики компании составляли таблицы и рисовали графики, доказывая выгодность и практичность такого решения; возможно, рекомендовались и крупные приобретения. Но руководство Progressive знало: убедиться, что план сработает, можно лишь на практике, а не благодаря большому количеству слайдов на презентации. Итак, компания вновь принялась стрелять пулями, как и перед переходом к стандартному страхованию, то есть опробовала новую программу в нескольких штатах. На этот раз, однако – в отличие от стандартного автострахования, – все пули упорно летели мимо, и на том дело и закончилось{111}.

В этом и заключается основной принцип: проверяйте все на практике. Не сковывайте свои идеи, но не забывайте проверять свое вдохновение эмпирическими доказательствами. Не обязательно самому стрелять – вы можете проследить, как ложатся чьи-то пули и научиться на эмпирическом опыте другой компании. Southwest Airlines стала едва ли не самым успешным стартапом в истории благодаря той проверенной на опыте модели, которую она переняла у PSA. Руаль Амундсен построил свой план на опробованных технологиях, которые веками отрабатывались эскимосами, в том числе он перенял у них сани с собаками, а Роберт Скотт поставил на только что изобретенные мотосани, не испытанные в экстремальных полярных условиях. Важно не столько оказаться первым или наиболее креативным – куда более ценно понять, что будет работать на практике, научиться делать это лучше конкурентов, а затем выжать из успеха максимум, применяя принципы двадцатимильного марша{112}.