^{Рис. 5.1. Группа 10× и линия смерти}

Рис. 5.1 наглядно иллюстрирует эту идею. Восходящая кривая отображает путь 10^×. Случайные всплески графика, врезающиеся в эту кривую, – те хорошие и плохие обстоятельства, которые могут встретиться в пути. А внизу, через весь график, проходит горизонтальная черта – линия смерти. Коснуться линии смерти означает гибель компании или такой ущерб, после которого она уже никак не сможет достичь величия. Все просто: заденете хоть раз линию смерти – и ваше путешествие окончено, игра проиграна!

В этой главе мы рассматриваем три правила поведения, обнаруженные в нашем исследовании. Эти три правила проистекают из продуктивной паранойи и способствуют созданию великой компании и руководству ею.

• Продуктивная паранойя 1: создавайте денежный резерв, запасы – «баллоны кислорода» – на случай неожиданностей и неприятностей до того, как эти неприятности приключатся.

• Продуктивная паранойя 2: не допускайте риски – риск пересечь линию смерти, асимметричный риск и неконтролируемый риск – и управляйте риском, связанным со временем.

• Продуктивная паранойя 3: общий план, затем крупный план, постоянное внимание, чтобы вовремя уловить изменения и реагировать на них.

Продуктивная паранойя 1: запасные баллоны с кислородом задолго до начала бури. Подставьте на место Дэвида Бриширса Intel, сравните создание великой компании в секторе микроэлектроники с восхождением на Эверест под грузом широкоформатных камер. И пусть резерв наличных и положительный, с запасом, баланс будет кислородными баллонами и прочими припасами. К концу 1990-х годов резерв Intel вырос до $10 миллиардов, в него уходило 40 % годового дохода (для сравнения: у AMD пропорция резервов к доходам не составляла и 25 %){139}. В 95 % случаев такой запас денег не нужен, неэффективен, но руководство Intel беспокоилось по поводу оставшихся 5 %, предусматривало катастрофы, которые могут обрушиться на отрасль в целом и конкретно на их компанию{140}. В тех маловероятных сценариях, которые непременно воплощаются, Intel смогла бы неукоснительно продолжать двадцатимильный марш, продолжать творить, изобретать, стремиться не только достичь свою цель, но и удержать величие. Экономическая теория считает руководителей, накапливающих избытки денег, неразумными: капитал можно было бы применить более эффективно{141}. Да, в стабильном, предсказуемом и безопасном мире эта теория могла бы работать, но наш мир нестабилен, непредсказуем, небезопасен – и никогда безопасным не станет.

Мы провели систематический анализ балансов компаний из группы 10^× и контрольной группы (отчетов в общей сложности набралось на триста лет) и убедились, что компании 10^× всегда берут с собой большой дополнительный запас кислорода. Группа 10^× откладывает от трех до десяти раз больше средств по сравнению со средним коэффициентом резервов по отношению к доходам, выведенным Journal of Financial Economics на основании анализа 87 117 компаний{142}. В вопросах создания финансовых резервов и амортизаторов на случай аварии десятикратники ведут себя как невротики, параноики, психи! И это не зависит от конкретной отрасли: сопоставив данные по компаниям из группы 10^×, мы убедились, что десятикратники гораздо консервативнее обращаются со своим бюджетом, чем компании, с которыми их сравнивают. В 80 % случаев у группы 10^× отмечается более высокий коэффициент текущей и абсолютной ликвидности (см. «Анализ рисков по ликвидности и балансу»).

Мы хотели понять, придерживались ли компании из группы 10^× столь строгой финансовой дисциплины на заре своей истории, пока они еще не превратились в немыслимо успешные заводы по производству огромных доходов. Применив тот же метод анализа к первым пяти годам после первичного размещения акций, мы обнаружили, что этот тип поведения уже присутствовал: компании из группы 10^× проявляли большее благоразумие в области финансов, чем их пары. Финансовый консерватизм Intel под конец 1990-х годов стал прямым продолжением продуктивной паранойи, усвоенной лидерами этой и других компаний-десятикратников еще в самом начале пути.

Подобно Бриширсу и Амундсену, десятикратники сразу начинают собирать резервы и готовить амортизаторы, так что «черный лебедь» не застанет их врасплох. «Черным лебедем» именуется крайне маловероятное событие, которое никто бы не мог предсказать. Понятие ввел в оборот писатель и финансист Нассим Талеб[27]{143}. Практически невозможно предвидеть конкретного «черного лебедя» до того, как он на тебя налетит, – на такую дальновидность едва ли способны и наши десятикратники. Но можно предсказать, что какой-нибудь «черный лебедь» непременно явится, хотя и неизвестно, какой именно. Иными словами, вероятность конкретного события, «черного лебедя», может не составлять и одного процента, но вероятность какого-то непредвиденного события достигает почти 100 % – вы только не знаете, что именно и когда случится. В этом заключается важнейший вклад Талеба в современную науку, и его мысль должен взять на вооружение каждый лидер. Десятикратники всегда готовятся к тому, что не в их силах предсказать, складируют баллоны кислорода, создают многократный запас прочности и таким образом до встречи с черным лебедем закладывают возможности для разных решений – в точности так, как Дэвид Бриширс готовился к восхождению.

В 1991 году Херб Келлегер объяснил, почему Southwest Airlines придерживается столь осмотрительного бюджета: «Пока мы не забываем, какие принципы помогли нам выжить и вырасти в разгар экономической катастрофы, пока мы помним, что подобные катастрофы происходят регулярно, пока мы не позволяем себе разбазаривать свои преимущества, поддавшись близорукому упрямству, эгоизму, капризу, мы будем и дальше расти, мы будем и впредь процветать»{144}.

Через десять лет после того, как были произнесены эти слова, мир, замерев, в режиме реального времени наблюдал кошмар 11 сентября 2001 года. После этой катастрофы другие авиакомпании существенно сократили свои операции, но Southwest не уволила ни одного человека, не отменила ни один рейс – ни один! – и, как только правительство сняло запрет на внутринациональное воздушное сообщение, восстановила полностью график полетов, пусть поначалу самолеты и отправлялись полупустыми. Компания Southwest свела положительный баланс в 2001 году, в том числе за последний квартал, и – единственная среди крупных авиаперевозчиков – сохранила прибыльность и в 2002 году. Она открывала новые терминалы, отвоевывала дополнительный сектор рынка и, что совсем уж изумительно, ее акции поднялись в цене под конец 2001 года. Под конец 2002 года рыночная капитализация Southwest превзошла все остальные крупные авиакомпании США вместе взятые{145}. Таких успехов Southwest добилась вопреки тому, что сама же называла «потенциально катастрофическим ударом 11 сентября», и добилась потому, что, опять же говоря словами самой компании, «наш принцип управлять в благополучные времена так, чтобы пережить скверные, оказался лучшей профилактикой». На момент террористического акта 11 сентября Southwest располагала миллиардом свободных денег и самым высоким рейтингом кредитоспособности за всю историю отрасли. Кроме того, себестоимость пассажиро-места на милю у компании была минимальная – она обеспечила себе такую позицию, не изменяя своей дисциплине на протяжении тридцати лет, в самые благополучные времена. План действий на случай кризиса был отработан задолго до 11 сентября. Компания тридцать лет взращивала особую породу преданных, решительных и бесстрашных людей, отношения под девизом «один за всех и все за одного», и это обеспечило Southwest силу и сопротивляемость. Не обладай она такой культурой, такими отношениями до страшного кризиса, компания пострадала бы так же, как и остальные{146}.