Coleco, предавшая Nintendo, подала иск против МСА Universal, пытаясь вернуть уже уплаченные роялти. Universal пошла на уступки. Atari и другие компании тоже принялись трясти МСА, стремясь вернуть свои деньги.

Этот опыт значил нечто большее для Nintendo, чем просто материальное возмещение ущерба. «Мы осознали, — рассказывал Линкольн, — что можем заставить считаться с нами в высшей лиге. Мы узнали, что высокомерие, свойственное МСА, смертельно».

После ошеломительного успеха Donkey Kong NOA стала аккуратно продвигаться на потребительский рынок. NCL выслала им Game & Watch, продавшуюся тиражом 40 миллионов копий в Японии и Азии. На самом деле продажи могли бы быть еще больше, если бы не пиратские версии. Дешевые имитации, распространившиеся по всей Азии, были реальной проблемой. Возможно, пиратских копий было продано примерно столько же, сколько и оригиналов.

Для развития бизнеса в США на должность главы потребительского отдела был нанят Брюс Лори, бывший вице-президент компании Pioneer. Сама идея того, что у них есть потребительский отдел, восхищала Аракаву и Линкольна.

Выход на потребительский рынок и проникновение в индустрию игрушек подразумевал тщательное исследование нового рынка. В штаб-квартире в Редмонде, в конференц-зале, названном «Donkey Kong», Лори рассказывал своим новым коллегам о правилах бизнеса игрушек. Им нужно было очень многое сделать для подготовки к участию в их первой торговой выставке в январе — феврале 1983 года. Дон Джеймс работал над созданием специальных кабинок с дисплеями, в то время как Лори в общих чертах обрисовывал шаги, которые следует сделать Nintendo.

Никто не был против идеи Лори об офисе в Нью-Йорке (они сняли помещение в Центре игрушек по адресу Пятая авеню, 200). Но, когда он стал объяснять процедуру выставления счетов в этом бизнесе, руководители Nintendo заупрямились.

Лори сказал, что компании по производству игрушек предполагали, что инвойсы будут датированы 10 декабря. При этом Nintendo продавала свои игровые автоматы с оплатой в течение тридцати дней. Это была простая схема.

Лори объяснил, что в бизнесе игрушек заказы на продукт, ожидаемый летом, формируются, например, в январе или феврале. Игрушки продаются в течение всего зимнего сезона. 10 декабря, когда основной объем бизнеса перед Рождеством уже сделан, начинается оплата счетов.

Говард Линкольн вскочил: «Секундочку! Почему мы должны на это соглашаться? Мы создаем продукт и берем на себя все риски, и мы должны ждать декабря, чтобы получить деньги, и то в лучшем случае?» Лори сказал, что он прав. Именно так и работала индустрия игрушек.

В 1983 году Аракава посетил свою первую Выставку потребительской электроники (Consumer Electronics Show), пытаясь подготовить почву для Game & Watch. Там было все — от аудиоплееров Walkman до видеомагнитофонов; расположение стенда компании говорило многое о ее статусе в индустрии. У Nintendo был крошечный стенд, находившийся на самом верхнем этаже в отдаленном здании. Потенциальные покупатели вряд ли смогли бы отыскать скромный павильон с Game & Watch, даже если бы искали его специально.

На последующей Ярмарке игрушек дела обстояли примерно так же. Выставки служили индикаторами будущих хитов; NOA в США теряла миллионы на Game & Watch. Полученные уроки оказались ценными. Во время следующей попытки NOA войти в потребительский бизнес команда была более подготовленной. Они знали, что ни в коем случае не стоит называть свой продукт игрушкой, не важно, являлась ли она таковой. Тогда бы им не пришлось ждать оплаты до 10 декабря. Они также не должны были давать скидки.

Однажды, когда пришло время оплаты за Game & Watch для крупной торговой сети, после 10 декабря 1983 года, Линкольну позвонили оттуда. Сотрудник сети спросил о скидке, но Линкольн не понимал, о чем речь. «Скидка, понимаете, уценка, — сказал мужчина. — У нас до сих пор на складе есть много Game & Watch, понимаете. А так мы могли бы их продать».

«Мы продали их вам и выслали счет, — сказал Линкольн. — Мы отправили их вам, поэтому вы должны нам денег. Если продукт не продается, то в этом нет моей вины. Вы взяли на себя риски. Вы должны нам денег».

«Возможно, вы многому научились в юридическом институте, но мы с вами работаем в бизнесе игрушек, — ответил мужчина. — Если продукт не продается, то вы должны произвести уценку. Вы должны снизить цену так, чтобы мы могли получить хоть какую-то прибыль».

«Вы, должно быть, с ума сошли», — сказал Линкольн, но человек ему объяснил, что это стандартная практика. «Мы долгосрочные партнеры, — сказал он управляющему Nintendo. — Если вы не хотите скинуть цену, прекрасно, но попросите ваших продавцов нам больше не звонить». Nintendo пришлось скинуть цену.

Еще одним уроком, извлеченным из катастрофы с Game & Watch, стало то, как не нужно делать рекламные ролики. Рекламное агентство, нанятое Nintendo, придумало своеобразную телевизионную рекламную кампанию, обозначенную как «скучающая кампания». В одном из тридцатисекундных роликов больной мальчик лежал в кровати. Как только его мать выходила из комнаты, он доставал из-под подушки Game & Watch. В другом ролике мальчику было очень скучно на свадьбе. Он произносил: «Мои родители затащили меня на эту дурацкую свадьбу, и мне тут скучно…» — а затем доставал Game & Watch.

Вместо того чтобы снять ролики силами агентства с привлечением профессиональных актеров, Рон Джуди с отделом маркетинга отменили пробы. Им казалось, что реклама будет правдоподобнее, если снять в ней непрофессиональных актеров. Это была дорогостоящая, хотя и забавная, ошибка. В ней они задействовали работников Nintendo. Например, новый менеджер по кредитам, доброжелательная пожилая женщина, застывала перед камерами, пытаясь сыграть маму. Получившиеся ролики были настолько плохи, что телеканалы отказались ставить их в эфир.

Бизнес с Game & Watch сошел на нет к лету 1985 года. К тому времени, несмотря на то что NCL уже делала в Японии огромные деньги на Famicom, почти все доходы американское подразделение получало от игровых автоматов. Хироси Ямаути захотел изменить сложившуюся ситуацию и сказал Аракаве, что пора запускать Famicom в Америке. Чтобы понять, насколько это реально, Аракава предпринял исследование американского рынка домашних видеоигр.

Это было похоже на изучение автокатастрофы. В начале восьмидесятых компании наподобие Atari, Mattel и Coleco управляли многомиллиардным бизнесом. К концу 1983 года от былого великолепия остались жалкие обломки. Индустрия сжалась до крошечного размера в несколько сотен миллионов долларов. Компании, загребавшие деньги лопатой, оказались банкротами. Было абсолютно ясно, что Америка больше не интересуется домашними видеоиграми.

Аракава разговаривал с людьми, которые работали в видеоигровой индустрии. Он встречался с производителями, оптовиками и дистрибьюторами, с закупщиками из крупных торговых сетей, магазинов игрушек, электроники, производителями компьютерных программ, в конце концов, со своими родителями. От всех он слышал одно: новая видеоигровая система была нужна им в последнюю очередь. Куда бы он ни пошел, отовсюду он слышал одно и то же имя, по многу раз, снова и снова: Atari.

В конференц-зале отеля «Сэндс» в Лас-Вегасе в январе 1991 года фоном звучала музыка Мендельсона. Ирвинг Гулд, глава Commodore International, компьютерной компании с оборотом 900 миллионов долларов, представлял Нолана Бушнелла. Самый живучий персонаж в истории Кремниевой долины, сорокапятилетний мужчина, неуклюже двинулся к подиуму.

И хотя Бушнелл как-то раз заявился на встречу директоров основанной им компании Atari в кроссовках и футболке Black Sabbath, тем утром в Лас-Вегасе он был одет в темный костюм, застегнутый на все шесть пуговиц, блестящий темно-синий галстук и классические английские ботинки. Черные волосы, напоминающие макароны-спирали, и борода поседели, но на подиуме он все равно смотрелся властно. Он поправил микрофон, положил руки на кафедру и принялся проповедовать.