«Что означает, когда у вас в животе заводится Ворчащий Ворчун?» — спрашивал Фелпс.

«Я голоден», — отвечал озадаченный мальчик.

«Верно. И что вы будете делать?»

«Я иду и… Эй! Точно! Нужно накормить Урчащего Ворчуна!»

Консультанты по играм в действительности были чем-то большим, чем клиентской службой. Во-первых, они привязывали игроков к компании. Степень одержимости детей Nintendo поражала педагогов, психологов и родителей. Журнал и консультанты были только частью причины, по которой дети погружались в игры. «Большинство наших юных игроков, возвращаясь из школы домой, не видят дома ни мамы, ни папы. Остается лишь Nintendo, которая начинает значить для них все больше и больше. Она начинает играть в их жизнях важную роль», — рассказывал Мэйн.

Во-вторых, Nintendo с пониманием относилась к своим клиентам: детей разделяли на группы по предпочтениям, что помогало улучшить игры. Консультанты давали подсказки, взамен получая мнения о том, что клиенты любят или нет. «Эти звонки были своеобразным маркетинговым исследованием», — говорил Мэйн.

Информация о потребителях, получаемая напрямую, давала Nintendo связь с потребителями каждый день, семь дней в неделю, двенадцать часов в день. Непрерывная обратная связь помогала компании в разработке их маркетинговых стратегий.

Ямаути всегда хвастался, что не позволял маркетологам влиять на разработки, но эти данные были слишком ценными, чтобы игнорировать их. Самым лучшим было то, что дети спрашивали о новых играх, таким образом, спрос создавался заранее.

Консультанты были первыми в Nintendo, кто осознал, что дети были не единственными поклонниками Nintendo. Из звонивших рано утром многие были разочарованными родителями, которые пытались всю ночь пройти игру. «Они негодуют, что их дети в чем-то превосходят их самих, — рассказывал Блэйн Фелпс. — Они одержимы желанием быть лучше своих детей». Когда Питер Мэйн осознал, насколько много взрослых играет, он запустил маркетинговые кампании для взрослых. Точно так же звонки от девочек наводили на мысли о том, как заставить большее количество девочек купить систему.

Дон Джеймс возглавил одну из операций компании в рамках маркетингового цикла. В дополнение к работе по подготовке Nintendo к выставкам (стенды Nintendo на CES стали самыми крупными во всей потребительской индустрии, включая 60 000 квадратных футов пространства, световые шоу, лазеры, рок-музыку и танцующих девушек) и наблюдению за всеми внутренними разработками он стал заниматься анализом и поддержанием качества игр. Это позволяло Nintendo чувствовать себя уверенно по поводу рекомендуемых в Nintendo Power продуктов. Это также позволяло привлечь внимание клиентов к лучшим играм.

Когда разработка игр в Японии подходила к завершению, NCL посылала их в Сиэтл, где команда Джеймса оценивала их с точки зрения американского рынка. Проверялись текст и персонажи в каждой игре, правились инструкции и диалоги, написанные на японской версии английского. «ПРИЛОЖИ ВСЕ УСИЛИЯ И ВЫСМЕЙ ПАЛЬТО», — было написано в инструкции к одной игре. «ВОЗЬМИТЕ ОРУЖИЕ. КЛЮЙТЕ ЧЕРЕЗ СТОЛ».

Помимо кривого английского они также искали возможные непродуманные расистские обороты. Целью игры Gumshoe было жестокое истребление индейцев (в итоге они были переделаны в типичных плохих парней). В Casino единственный вор был темнокожим, поэтому цвет его кожи пришлось изменить. В другой игре «женщина с голой грудью и змеями» была переименована в Медузу, а «собаки из ада» были названы Церберами в честь сторожевого пса Аида. В другой игре врага звали Еврейское Ухо (Jew's Ear), что по-японски означало морскую звезду. Посланная в Японию ремарка гласила: «Пожалуйста, удалите Еврейское Ухо».

Игры также должны были быть необычными, не привязанными к известным в Японии либо Америке персонажам. Джеймс организовал процесс оценки, который возглавил сам при участии Говарда Филлипса и Сигэру Ота; всех вместе назвали Большой Тройкой.

Поначалу оценки были случайными, но вскоре Ота (незадолго до отъезда во Франкфурт для запуска Nintendo Of Europe) адаптировал систему, уже использовавшуюся в Японии. Он разработал шкалу из сорока пунктов для оценки каждой игры. В системе было восемь категорий по пять пунктов. Большая Тройка играла в каждую игру, пока не понимала ее полностью. Затем они оценивали ее по таким характеристикам, как сложность, графика и уровень веселья.

Какие-то игры отсылались обратно на пересмотр, какие-то отметались сразу же. В случае сомнений запрашивалось мнение расширенной группы консультантов. Фил Сандофф являлся частью GC6 (от английского сокращения «six game counselors», то есть «шесть игровых консультантов»). «Мы были строгими, — рассказывал Сандофф. — Поначалу ты думаешь, что каждая новая игра будет выдающейся. Но потом начинаешь подходить к ним более критически».

После ознакомления с оценками Аракава примерно представлял судьбу игры на рынке. Однако возникали спорные моменты, — например, если Большая Тройка и GC6 не сходились во мнениях. Если Аракаве требовалось больше мнений, он прибегал к помощи самых жестких критиков. Спрятавшись за односторонним зеркалом, Аракава и Джеймс наблюдали за детьми, играющими в игру. «Не всегда удается получить правдивый ответ, просто опросив детей, — рассказывал Аракава, помня о неудачных фокус-группах в Нью-Джерси. — Но, наблюдая за их лицами во время игры, можно с уверенностью сказать, хороша эта игра или нет. Таким образом, с вероятностью 90% мы можем предсказать успешность конкретной игры».

Самым важным оценщиком в компании в первые дни был Говард Филлипс, который играл в Nintendo больше и лучше, чем кто-либо еще. Теперь Филлипс носил галстуки-бабочки спокойных цветов и белые оксфордские рубашки. Сбрив мэнсоновскую бородку, он стал еще больше напоминать Хауди Дуди. Филлипс производил впечатление нестареющего человека. Однажды Аракава позвонил ему и сказал, что отныне его статус в организации меняется: впредь в NOA Филлипс будет считаться Мастером Игр, джедаем в мире видеоигр.

Мастер Игр очень хорошо знал каждую игру. Будучи частью Большой Тройки, он продолжал играть во все новые игры и высказывать мнение разработчикам. По его словам, своим главным долгом он считал защиту игроков и влияние на разработчиков. «Эти парни запирались месяцев на восемь, работая над проектом, — рассказывал он. — Проект был их дитятей, но кто-то вроде меня должен был сказать им: „Здесь много интересных штук, но из-за того и этого общее впечатление смазывается“».

«В рамках компании эти парни с галстуками — простите, парни — не были игроками и не интересовались тем, что в играх работает, а что нет». Филлипс мог критиковать игры так же ловко, как Полин Каэль — фильмы, хотя иногда симпатия или неприязнь Филлипса была обоснована фразой «просто так».

Аракава доверял его мнению, так как Филлипс судил игры лучше других. Он прошел их более пятисот («Благодаря настойчивости и пониманию, как все тут устроено», — объяснял он). Был ли он непревзойденным в мире игроком? «Я не знаю, являюсь ли лучшим в мире игроком, но знаю, что в любой день я смогу победить любого в какой угодно игре», — отвечал он скромно. Он не пытался думать, как игрок, ведь он и был игроком. Самый распространенный его совет был краток: «Практикуйся».

В мощнейшей маркетинговой кампании Nintendo стремились поучаствовать (и, конечно, заработать) многие крупные американские фирмы. Продвижением Nintendo руководили Питер Мэйн и Билл Уайт, нанятый Мэйном в 1987 году.

Уайт носил очки, как у Джона Леннона, и зачесывал назад светлые волосы. И хотя он всегда одевался согласно корпоративному дресс-коду, его было проще представить за барабанами в гаражной рок-группе, чем среди руководства Nintendo.

Отец и сестра Уайта работали в рекламе. По окончании колледжа Билл пошел на работу в компанию Carnation, а по вечерам учился на степень МВА. Впоследствии он стал работать в упаковочной индустрии. Когда начальник убедил его вместе перейти из «нудного» упаковочного бизнеса в область высоких технологий, Уайт перебрался в Сиэтл, где стал директором по маркетингу в компании, разрабатывавшей программное обеспечение. Работа там у него не задалась; тогда он решил изучить номер журнала Advertising Age, где узнал о вакансии директора по рекламе и связям с общественностью в Nintendo. Через две недели он уже сидел на собеседовании с Мэйном, Аракавой и Линкольном, а еще через неделю был зачислен в штат компании.